Retail Blog

Przeczytałem gdzieś wypowiedź któregoś z kluczowych światowych biznesmenów o tym, kogo stara się zatrudniać w swojej organizacji. Otóż stwierdził on, że nie szuka zdolnych prawników czy ekonomistów po Harvardzie, ponieważ ludzie tacy dostępni są na rynku w stosownych ilościach. On szuka liderów, osób potrafiących podejmować decyzje, kierować zespołami i co najważniejsze – osób, które potrafią przekonać podwładnych do podążania w zdefiniowanym kierunku. Takie osoby – powiedział ów biznesmen – to rzadkość. A organizacja, która potrafi ich znaleźć, zatrudnić i stosownie wykorzystać, zdobywa największe przewagi konkurencyjne. Oczywiście stosowne talenty i umiejętności są różne w zależności od skali biznesu. Kim innym będzie CEO w ogromnej międzynarodowej korporacji, a kim innym zarządzający biznesem o obrocie 50 czy 100 milionów. Lecz niezależnie od skali pewne cechy przywódcze powinny być niezmienne i to one powinny decydować o tym czy powierzymy jako właściciel stery biznesu tej osobie. Aktualnie jako główne kryteria w ocenie menadżerów wysokiego szczebla stosuje się najczęściej doświadczenie, zarówno branżowe jak i w zarządzaniu pracownikami, znajomość zagadnień prawnych np. spółek prawa handlowego, umiejętność finansowej oceny firmy, znajomość stosownych produktów czy usług. Do tych twardych kompetencji dodaje się jeszcze zazwyczaj umiejętność komunikacji (cokolwiek to oznacza), proaktywność i orientację na ludzi (bądź cel). Oczywiście spełnienie pewnych minimalnych wymogów formalnych jest niezbędne. Jeżeli szukamy kandydata na wysokie stanowisko menadżerskie w sieci handlowej, kandydat powinien mieć doświadczenie z pracy w sieci. Ale już niekoniecznie w naszym sektorze czy branży. Znajomość produktu, czy inne techniczne umiejętności to rzeczy, które są z reguły specyficzne dla każdej organizacji i każdy nowy menadżer będzie potrzebował czasu, żeby się do tej specyfiki dostosować. Podobnie drugorzędna jest szczegółowa wiedza prawna czy finansowa. Rzecz jasna menadżer poziomu C powinien znać ogóle zasady funkcjonowania spółki czy posiadać umiejętność czytania rachunku zysków i bilansu. Ale w gruncie rzeczy specjalistami w tych dziedzinach są dyrektorzy finansowi i dyrektorzy zarządu czy doradcy prawni , podlegli naszemu menadżerowi. Najważniejszą cechą zarządzającego jest decyzyjność, rozumiana jako umiejętność analizy sytuacji, formułowania wniosków, komunikacji i nadzoru. Tylko tyle i aż tyle. W tych kilku kompetencjach mieści się bowiem zdecydowana większość kryteriów, stosowanych w ocenie kandydata. Zamiast sprawdzać stosowne doświadczenie, sprawdźmy czy przyszły menadżer potrafi przeprowadzić właściwą analizę sytuacji. W gruncie rzeczy co nam z tego, że nasz kandydat ma 20-letnie doświadczenie, skoro nie potrafi syntetycznie ująć najważniejszych zjawisk mających wpływ na daną sytuację firmy. Miałem przypadki, kiedy osoby nie znające branży, potrafiły wykonać znacznie bardziej wartościową analizę niż wieloletni „zawodowcy”. Synteza sytuacji to umiejętność filtrowania rzeczy najważniejszych z ogromu dostępnych informacji. Częstym przykładem w procesie rekrutacji menadżera poziomu C jest symulacja warsztatów strategicznych przedsiębiorstwa. A bardzo częstym błędem kandydatów jest próba maksymalizacji danych źródłowych do takich warsztatów. Cóż z tego jednak, że będziemy posiadali 5 czy 10 często sprzecznych ze sobą opracowań, analiz czy opinii. Nadmiar materiału jest niemożliwy do sensownego przerobienia, dlatego sztuka wyłuskania i skupienia się na rzeczach najistotniejszych to fundamentalna niezbędna cecha zarządzającego. Umiejętność podjęcia decyzji czy to strategicznej czy to operacyjnej to sztuka dana naprawdę niewielu. Z jednej strony wymaga to odwagi w sformułowaniu kierunku działania, zmierzenia się z konsekwencjami i skutkami, z drugiej – wymaga to odwagi w przyjęciu odpowiedzialności. Nawet jeżeli sama decyzja wypracowywana jest kolektywnie, odpowiedzialność spoczywa na liderze. Ta z kolei cecha pokazuje dobitnie jaki charakter ma menadżer jako przywódca zespołu. Po pierwsze jego sprawność komunikacji wyznacza sprawność implementacji podjętej decyzji. Po drugie jednak odpowiedzialność oznacza, że nie będzie się winić zespołu za własne błędy. Wracając do wspomnianego na początku menadżera , miał on właśnie kłopoty z finalnym podjęciem wielu działań. Zrzucał odpowiedzialność decyzyjną na podwładnych, w nadziei, że w przypadku niepowodzenia to oni poniosą główny ciężar porażki. Takie zachowanie, w krótkim czasie czytelne dla zespołu spowodowało, że autorytet szefa stopniał praktycznie do zera. A to z kolei oznaczało cichą kontestację poleceń przez zespół, budowanie własnych, wewnętrznych polityk, dezorganizacje pracy, demotywację. Cóż z tego, że nasz menadżer posiadał dar wymowy, stosowne doświadczenie, wiedzę i kompetencje twarde. Nie posiadał tego unikalnego talentu przywódcy, który sprawia, że rzeczy się dzieją, organizacja pracują sprawnie a pracownicy wierzą w sens działania. Jeżeli szukamy zatem menadżerów poziomu C, nie skupiajmy się na rzeczach drugorzędnych, szukajmy u nich tego specyficznego genius loci, który cechuje dobrych przywódców. BACK TO RETAIL BLOG

Z biznesowego punktu widzenia sama tylko sieć Pepco jest detalicznym gigantem. Ponad 2200 sklepów tej marki w kilkunastu krajach Europy, plus dodatkowy 1000 salonów pod szyldem Poundland i Dealz. Przychody grupy przekraczają 3,5 miliarda euro. Wprawdzie skonsolidowane wyniki pokazały ostatnio stratę, ale wyniki samej tylko sieci Pepco są od dłuższego czasu pozytywne, osiągając dwucyfrową marżę EBITDA. Na tym tle Answear.com to zupełnie inna liga. Łączne obroty spółki nie przekraczają jeszcze 100 milionów euro. Zyski spółka notuje dopiero od 2019 roku, a marża EBITDA oscyluje wokół 6-7%. Krajobraz konkurencyjny dla obu firm jest także zasadniczo inny. W segmencie dyskontowym w jakim działa Pepco, bezpośrednia konkurencja jest niewielka. Drugim graczem w większości krajów działania Pepco jest KiK, który jednak ma kilkakrotnie mniej sklepów, oraz zasadniczo inny rozkład kluczowych kategorii produktowych. Tymczasem w internecie konkurencja jest znacznie większa. Pomijając już nawet platformy wieloproduktowe jak Allegro, Amazon, mamy wiele dużych sklepów oferujących modę premium, tak jak to czyni Answear.com. Oczywiście na pierwszym miejscu jest Zalando, którego skala obrotów (Gross Merchandise Value) przekroczyła 2 miliardy euro. Jest to wprawdzie platforma fashion, skupiająca wiele marek i biznesów, także tradycyjnych, ale w efekcie trafiająca do tej samej grupy klientów co Answear.com Innym międzynarodowym gigantem konkurencyjnym jest brytyjski Asos, ponadto niemieckie Bon Prix czy About You. Na rodzimym rynku apetyty na ten segment rości sobie także e-obuwie, Modivo czy Domodi. A przecież mamy jeszcze „tradycyjne” sklepy internetowe jak Zara, czy Nike. Oczywiście sytuację komplikuje konkurencja omnichanellowa, czyli te przypadki, kiedy klienci sklepów stacjonarnych kupują w internecie i na odwrót, kiedy konsumenci e-commerce decydują się na zakupy off-line. Ale tak czy inaczej zagęszczenie konkurencyjne w e-commerce jest o wiele bardziej intensywne niż w przypadku sklepów stacjonarnych. Istotnym elementem oceny biznesu jest oczywiście potencjał rynku i co za tym idzie możliwości rozwoju. Szacunki różnych firm dość jednoznacznie wskazują na ciągle rosnący rynek odzieży oraz ciągle niski udział e-commerce. Wg PMR Europe wartość rynku odzieży w Europie osiągnie poziom 400 mld euro około roku 2025, przy czym wartość udziału w tym rynku sklepów sprzedających wyłącznie on-line nie przekracza jeszcze 15%. Rynek odzieży wprawdzie rośnie, ale mniej dynamicznie niż wartość sprzedaży internetowej, co oznacza, że w istocie sprzedaż przesuwa się z kanałów tradycyjnych do e-commerce. Niektórzy z graczy tradycyjnych starają się podążyć za tym trendem, budując obok lub przekształcając handel stacjonarny na internetowy (np. CCC). Ale pomimo boomu e-commercu, w którymś momencie stroma krzywa wzrostu ulegnie wypłaszczeniu. Ale jak widać rynek zdaje się jeszcze tego nie dostrzegać. Wraz z rozwojem handlu internetowego rozwijają się także technologie zarówno związane z obsługą tego handlu jak i koncepcjami sprzedaży. Ale jak na razie nie została jeszcze przezwyciężona największa bariera oddzielająca handel w sklepach od handlu w internecie. Kupując on-line konsument nie widzi właściwego koloru, nie czuje faktury materiału, nie ma pewności co do właściwego kroju i rozmiaru. I niezależnie od starań sprzedawców, polityk zwrotów itp., jest to największa wada kanału nowoczesnego wobec sklepu stacjonarnego. Tak czy inaczej rosnącą ilość biznesów internetowych można porównać do licznego stada zajęcy, które z braku miejsca zajmuje teren należący do wilków. Zajęcy jest już tak wiele, że wilki nie mają szans na wytrzebienie stada. Pytanie jednak, czy w końcu zające zjedzą wilki? BACK TO RETAIL BLOG

Kiedyś, będąc w sklepie wyraziłem swoje zdziwienie na widok pewnej grupy artykułów, która wydawała mi się wyjątkowo nieatrakcyjna, a dodatkowo była wyeksponowana w jednym z kluczowych miejsc salonu. W odpowiedzi na moją opinię kierowniczka sklepu wyjaśniła, że są to jedne z lepiej sprzedających się towarów w tej kategorii. Faktycznie raporty sprzedażowe potwierdziły wysoką sprzedawalność tego, co mnie wydawało się niesprzedawalne. Od tego czasu byłem już bardzo ostrożny w formułowaniu sądów li i jedynie na bazie moich odczuć. Z drugiej jednak strony pamiętam również gorącą dyskusję w gronie specjalistów nad wprowadzeniem wielopaków w jednej z kategorii produktowych. Większość dyskutantów była przeciwna twierdząc Achat Topamax en Ligne sans Ordonnance , iż nasza grupa klientów nie zaakceptuje tej formy opakowania. Wbrew większości, zadecydowałem jednak arbitralnie o wprowadzeniu tej formy opakowania i była to decyzja słuszna. Wielopaki sprzedawały się świetnie i już na stałe zagościły w ofercie. Gdzie zatem leży granica oddzielająca biznesowy instynkt menadżera od arogancji opartej na przekonaniu o własnej nieomylności? Rzeczą podstawową jest kwestia zrozumienia grupy klientów , do których skierowana jest oferta sieci. Na ogół zarządzający siecią nie należą do tej grupy z kilku powodów: wieku, statusu majątkowego, pozycji społecznej, itp. Często nawet pasjonaci swojego biznesu mają problem ze zrozumieniem dla kogo ten biznes prowadzą. Jako przykład podam szefa średniej wielkości sieci sklepów z rowerami. Był on niegdyś zaawansowanym kolarzem i swoją pasję kontynuował w sprzedaży rowerów i akcesoriów. Jest świetnym specjalistą, zna doskonale rynek, wady i zalety produktów. Jednocześnie jednak tworzy to pewną naturalna barierę w stosunku do grupy klientów masowych. Otóż ów właściciel z odrazą wręcz odmawiał wprowadzenia do oferty tanich rowerów „marketowych”, będąc świadomy ich wad, słabej jakości komponentów, złego wykonania, itp. Problem jednak polegał na tym, że klienci oczekiwali właśnie takich rowerów, kierując się ceną. Grupa konsumentów, podzielająca pasje właściciela, bardziej wymagająca, stanowiła zdecydowaną mniejszość. Po przekonaniu własciciela o konieczności zmian asortyment sieci w stosunku do pierwotnie wprowadzonego, zmienił się prawie o 60%. Dodatkowo zatrudniono nowego dyrektora kategorii, o paradoksalnie, mniejszym „profesjonalizmie” rowerowym na rzecz kompetencji budowania oferty. Pokusa zarządzających do arbitralnego podejmowania decyzji związanych z docelową grupą konsumencką jest bardzo silna. Wynika ona zasadniczo z dwóch rzeczy. Albo z głębokiego wewnętrznego przekonania, że prezes sieci doskonale rozumie potrzeby klientów tej sieci, albo z chęci samodzielnego kształtowania tych potrzeb. Oba powody są niebezpieczne i mogą doprowadzić do poważnych problemów biznesowych. Należy pamiętać, że częściową znajomość potrzeb konsumentów można nabyć poprzez doświadczenie. Zarządzający siecią przez dłuższy okres wiedzą jakie produkty i w jakim okresie sprzedają się najlepiej. Ale bazowanie jedynie na ofercie podstawowej czy klasycznej to za mało. Istotna jest przecież dynamika, zmienne gusta, trendy, mody i upodobania. A nawet doświadczony 50-letni prezes będzie miał kłopot ze zrozumieniem zmienności potrzeb grupy 20-sto czy 30-stolatków, o ile oni są właśnie głównymi klientami tej sieci. Tutaj do zarządzania ofertą czy komunikacją niezbędni są menadżerowie bliżsi mentalnie grupie docelowej. Jeszcze gorsze są często próby wpływania na konsumentów poprzez taki czy inny dobór produktów. Zazwyczaj, o ile nie jest to poparte solidnymi badaniami, kończy się to fatalnie, zwłaszcza w kanałach nowoczesnych, gdzie nadążanie za zmiennością zachowań i zmian technologicznych jest trudne. Postawa „ja wiem lepiej” nie ogranicza się tylko do kształtowania oferty. Akurat w tym przypadku weryfikacja błędów i pomyłek jest szybka i dość prosta. Widać to w danych sprzedażowych. Trudniej o taką ocenę w budowie kampanii promocyjnych czy reklamowych. Pomimo, iż założenia marketingowe również powinny być maksymalnie numeryczne, konkretne i z określonymi celami – radosne wtręty wysokich menadżerów są tu na porządku dziennym. Przecież agencja, która przeprowadziła dziesiątki albo nawet setki udanych kampanii, i tak wie gorzej od prezesa sieci jaka reklama powinna być skierowana do jego klientów. Agencja zazwyczaj nie protestuje, bierze honorarium, a fiasko kampanii zrzuca się na „czynniki obiektywne”. Któryś z czołowych menadżerów zachodnich powiedział kiedyś, że powinno się zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie , tylko wówczas buduje się wartość organizacji. W tym przypadku oznacza to zatrudnianie osób albo wywodzących się z grupy naszych klientów, lub lepiej niż wysocy menadżerowie potrafiących identyfikować potrzeby tej grupy. Czy taka postawa jest jednak wiodąca w naszych realiach? Mam co do tego sporo wątpliwości. BACK TO RETAIL BLOG

Off-price polega na sprzedaży towarów markowych po znacznie obniżonej cenie w stosunku do poziomu oferowanego w sklepach danego brandu. Formatu nie należy mylić z dyskontem, gdzie wyróżnikiem jest przede wszystkim cena, natomiast marka jest na miejscu dalekim bądź nieistotnym. To także nie jest outlet, którego formuła zarezerwowana jest raczej dla sklepów producenta (właściciela marki), który rozprowadza tam (oczywiście po niższej cenie) towar niesprzedany w danym sezonie w głównym kanale. W Polsce najbardziej znanym (i w zasadzie jedynym) formatem off-price jest TK-Maxx, będący częścią największego amerykańskiego z tego sektora – TJK Companies. Inną, znaną amerykańską siecią oferującą markowe produkty po obniżonych cenach jest sieć Ross, reklamująca się hasłem: „Dress For Less”. W Europie format jest obecny zwłaszcza we Francji i Wielkiej Brytanii, gdzie otwarto pierwszy europejski salon TK-Maxxa, oraz kilka marek pokrewnych (HomeSense). Format off-price to sprzedaż wielu marek pod jednym dachem. Wyróżnikiem jest relacja brand-cena. Przy czym marka musi być znana, a cena niższa o przynajmniej 50% od towaru dostępnego w sklepach producenta. Skąd taka możliwość? Zasadniczo pozyskiwanie towaru może odbywać się poprzez dwa sposoby. Po pierwsze, poprzez wykupywanie pozostałości produkcyjnych (końcówek zamówień produkcyjnych) nieodebranych przez zamawiającego. Powody powstawania końcówek są różne. Począwszy od uwarunkowań technologicznych (minimalne długości serii), po rezygnację z części zamówienia wskutek zmiany sytuacji rynkowej czy finansowej marki. Zakup końcówek, a zwłaszcza ich sprzedaż pod oryginalną marką wymaga oczywiście zgody właściciela. Polityki marek są tu różne, ale zazwyczaj taka zgoda jest udzielana (a właściwie – sprzedawana), o ile marka uzna, że dystrybucja równoległa na danym rynku nie stanowi problemu sprzedażowego dla kanału oryginalnego. Innym sposobem jest kupowanie pozostałości niesprzedanych w danym sezonie, o ile właściciel marki nie decyduje się na sprzedaż tychże we własnej formule outletowej. Z obydwoma źródłami zakupu wiążą się podobne zagrożenia. Po pierwsze sama dostępność towarów w atrakcyjnych dla konsumenta markach, w miarę kompletne serie rozmiarowe oraz akceptowalność wzorów z sezonów minionych. Dużą rolę w tym koncepcie odgrywają kompetencje kupców, praktycznie na bieżąco prowadzących poszukiwania i zakup. Zarządzanie kategorią, planowanie oferty i zapasu jest trudne. Podobnie jak dbałość o podstawowe zasady Visual Merchandisingu i standardów wyglądu sklepów. Widać to często w polskich salonach TK-Maxx, które z jednej strony przetowarowane, z drugiej nie oferują jednak na bieżąco wystarczająco ciekawej oferty, zwłaszcza odzieżowej. Stąd oczywiście rozszerzanie kategorii na towary przemysłowe i dekoracyjne, w poszukiwaniu lepszej średniej ceny, marży i szybszej rotacji towaru. Koncept uchodzący za szalenie atrakcyjny w latach 90tych i pierwszej dekadzie XXI wieku, w ostatnich latach stracił rozpęd biznesowy. Zaskoczeniem było np. bankructwo innej amerykańskiej sieci tego typu: Century21, której to flagowy, ogromny sklep na Manhatanie niedaleko Ground 0, był zawsze tłumnie oblegany zarówno przez Nowojorczykow jak i przyjezdnych. Być może jedną z przyczyn były koszty samego formatu, który miał charakter wyraźnie bardziej „premium” niż salony TK-Maxx czy Ross. Decyzja CCC o próbie wejścia w zupełnie nowy dla siebie format jest bardzo odważna. Sieć wchodzi bowiem w nowe, nieeksplorowane jeszcze rejony, wymagające zasadniczo innych kompetencji niż klasyczna produkcja i sprzedaż. Notabene ciekawym jest w jaki sposób ewoluuje sieć, która zaczynała jako twardy dyskont. CCC ma już za sobą trochę nieudanych eksperymentów z nowymi konceptami (videe salony Lasocki). Z dużą ciekawością będę śledził poczynania firmy w tym bardzo ciekawym, ale i bardzo trudnym segmencie rynku detalicznego.z z tego sektora BACK TO RETAIL BLOG

Rozważania wypada zacząć od określenia czy problem istotnie jest taki poważny. Przecież oczywistym jest, że nie każdy klient wychodzi z zakupem. Pomiar utraconej sprzedaży nie jest prosty. Wstępnie możemy go oszacować na podstawie konwersji, czyli stosunku ilości transakcji(paragonów) do ogółu osób wchodzących do sklepu. Przyjmijmy bowiem, że średnia konwersja w naszej sieci wynosi 30%. Jeżeli uznamy, że z pozostałych 70% klientów, którzy weszli do sklepu, ale nie zrobili zakupu, 10% to utracona sprzedaż, to mamy do czynienia z bardzo wysokim odsetkiem niezrealizowanego przychodu. Analiza stopnia konwersji to pierwsza trudność przed jaką stają sieci handlowe. Z jednej strony często daną wartość konwersji uznaje się za specyficzną czy powszechną dla sieci/branży i nie podejmuje wysiłków do jej zwiększenia. Z drugiej, zupełnie pomija się wyniki odbiegające od średniej. Jeżeli konwersja w sieci wynosi 30%, to oczywiste, że będą w niej sklepy z wynikiem 15-20%, ale również takie, w których ten iloraz przekroczy 60%. Analiza sklepów z wartościami skrajnymi może dać nam wiele interesujących informacji co do istoty konwersji. Powodem utraconej sprzedaży jest najczęściej brak towaru, który odpowiadałby danemu klientowi. Przy czym „brak towaru” jest pojęciem znacznie szerszym niż tylko jego fizyczna niedostępność. Oczywiście jeżeli przychodzimy po konkretne obuwie w danym rozmiarze, lub stosowną garderobę, i nie znajdujemy fasonu/rozmiaru to mówimy o fizycznym braku towaru. Paradoksalnie nie jest to największy problem. Normalną rzeczą jest, że zwłaszcza w branżach sezonowych (odzież, obuwie), kolekcje ulegają wyprzedaży i trudno oczekiwać pełnej dostępności oferty pod koniec sezonu. Ale wróćmy do przykładu naszej klientki i odkurzacza. Pomimo stosunkowo szerokiej oferty, klientka nie znalazła tego, czego szukała. Zadecydowana większość decydentów skonfrontowanych z takim przykładem stwierdzi, że nie ma szans, aby każdemu klientowi oferować to, co chciałby kupić. W myśl przysłowia, że: jeszcze się taki nie urodził, który by dogodził każdemu… Podejście takie jest jednak szalenie powierzchowne. Po pierwsze należy zrozumieć, że z kanału tradycyjnego (sklepów naziemnych) korzystamy, gdy musimy coś nabyć szybko, a dodatkowo często nie mamy sprecyzowanych kryteriów zakupu. Naszej klientce przed okresem świątecznych porządków zepsuł się odkurzacz, zatem zakup był dość nagły. Klientka nie chciała tracić czasu na poszukiwania odkurzacza w internecie, tym bardziej, że w gruncie rzeczy nie zależało jej na wyborze konkretnego modelu w najniższej cenie. Nie wchodząc w szczegóły jej oczekiwań, należy powiedzieć, że brak zakupu był konsekwencją albo złego doboru oferty albo słabej komunikacji produktowej, dodatkowo nie wspartej poprzez rady sprzedawcy. Obydwa te czynniki należące do obszaru zarzadzania kategorią, są fundamentalne dla wielkości sprzedaży, a jednocześnie prawie zupełnie pomijane w ewentualnych analizach utraconej sprzedaży. Co ciekawe jednak, wiele sieci nie ma w tym zakresie żadnej widocznej, konsekwentnej strategii. W opisywanym przykładzie trudno ocenić, czy szerokość kategorii była właściwa lub czy poziomy cenowe były stosownie dobrane. Natomiast zdecydowanie zabrakło ewentualnego wskazania sklepu internetowego, jako naturalnego rozszerzenia oferty. A przecież możliwość zakupu (zamówienia) towaru, którego nie ma na miejscu, a który oferowany jest poprzez e-commerce, to najprostszy i najtańszy element polityki omnichanellowej. Zainstalowanie kiosku internetowego w salonie nie jest przecież żadnym problemem, dodatkowo obsługujący klientkę sprzedawca powinien poinformować o dodatkowej ofercie, dostępnej on-line. Najsłabszym elementem w tym przykładzie, lecz wcale nie wyjątkowym, była komunikacja produktowa, która w żadnym stopniu nie uwzględniała charakteru grupy konsumenckiej. W przypadku owych odkurzaczy podano w zasadzie trzy parametry , moc, głośność oraz cenę. Oczywiście prawdopodobnie nikt z klientów nie miał zielonego pojęcia czy moc 80W jest mocą „dobrą” , co najwyżej mógł stwierdzić, że odkurzacz A ma ten parametr niższy lub wyższy niż odkurzacz B. Jeżeli teraz ponownie wrócimy do stwierdzenia, że w salonie najpewniej nie będą kupować klienci „techniczni”, to oczywistym jest, że opisy produktów winny koncentrować się na ich funkcjonalności i użyteczności, oraz co najważniejsze stosownie grupować całą ofertę, tak, aby cena była jasną i wyraźną funkcją parametrów użytkowych. Tego rodzaju komunikacja nie jest oczywiście prosta, wymaga przede wszystkim dobrej znajomości grona odbiorców oraz sposobu ich percepcji. Ale są na rynku przykłady takich systemów, przykładowo sklepy sportowe grupują ofertę na amatorską i zaawansowaną czy profesjonalną, podobny podział możemy spotkać np. w przypadku niektórych kategorii w sklepach DYI. Drugim, zdecydowanie trudniejszym problemem jest również utrzymanie dynamiki tej komunikacji i wprowadzanie stosownych zmian w zależności od zmian grupy docelowej, oferty, czasu itp. Problem ten wynika najczęściej z braku efektywnych systemów przepływu informacji pomiędzy pionem operacyjnym sieci (kierownicy, dyrektorzy regionalni) a pionem handlowym (menadżerowie kategorii, marketing). Wracając bowiem do początku, nie ma innego sposobu na ciągłe badanie jakościowych przyczyn utraconej sprzedaży niż komunikowanie tego przez pracowników sklepów. Żadne analizy numeryczne z poziomu centrali nie dadzą właściwych wniosków, a zatem również i sensownych działań. Utracona sprzedaż jest dla wielu sieci ogromnym problemem, niestety często zupełnie niezauważonym. BACK TO RETAIL BLOG

Refleksje na temat rzeczywistego pojmowania wagi i istoty klienta w sprzedaży detalicznej naszły mnie podczas audytu i prac nad rozwojem pewnego sklepu internetowego. Ów sieciowy sklep (a właściwie kilka sklepów działających w ramach jednej firmy) miał już całkiem niezłą sprzedaż, rzędu kilku milionów złotych miesięcznie. To oznaczało, że na wszystkich platformach miesięcznie dochodziło do kilkudziesięciu tysięcy transakcji. A ta liczba przy 2% konwersji oznaczała miliony wejść na strony sklepów. Problem z rozwojem tego biznesu był dość klasyczny. Po okresie dość intensywnego wzrostu, sprzedaż zaczęła się stabilizować i o dziwo nawet okres pandemii nie spowodował jakiegoś gwałtownego boomu. Zarządzający sklepem mieli świadomość wielu niedociągnięć i w zasadzie formułowali właściwe diagnozy oraz sensowne akcje. Jednakże zarządzanie oparte na takiej formule nie było w pełni efektywne. Problem rozwiązany jedną decyzją, wyrastał w innym miejscu lub odradzał się po pewnym czasie.  Zmiany w działaniu nie były trwałe, nie miały charakteru systemowego i całościowego. Właściciele postanowili podejść do sprawy kompleksowo i raz jeszcze przedyskutować fundamentalne zasady biznesu, jego wizję i strategię długofalową. Jednym z istotnych wniosków była redefinicja oczekiwań klientów oraz stopień ich realizacji. W pewnym uproszczeniu uznano, że e-commerce staje się powszechny i w dużo większym stopniu konkurencyjny. A zatem istotne jest wypracowanie takich przewag, które odróżnią nasz biznes od wielu innych działających w tej samej branży. Można powiedzieć, że cofnięto się do korzeni. Uznano, że jedną z przewag będzie sam proces obsługi klienta. Oznaczało to po pierwsze intensywne prace nad udoskonaleniem samych witryn. Poświęcono wiele uwagi na badania zachowań konsumenckich podczas wizyty w sklepie. Badano ścieżki ruchu, punkty decyzyjne i miejsca opuszczenia stron. Co ważne jednak, wnioski o charakterze numerycznym były testowane na specjalnie dobranych, reprezentatywnych dla grupy docelowej, zespołach kontrolnych, które sprawdzały, czy „twarde dowody” nie były czasami sprzeczne z tzw. „zdrowym rozsądkiem”. Często bowiem wnioskowania czysto liczbowe nie doprowadzały do prawidłowych rozwiązań. Przykładowo jednym z problemów był znikomy % wyboru produktów z dodatkowych rekomendacji. Początkowe rozwiązania tego problemu szły w kierunku zmiany algorytmów tych rekomendacji. Tymczasem okazało się, że samo umieszczenie dodatkowej oferty było niefortunne i wystarczyła dość prosta zmiana projektowa, aby odsetek wyboru istotnie wzrósł. Wiele uwagi poświęcono sposobowi zaprojektowania stron, zapewniania maksymalnej intuicyjności w wyborze produktów, efektywnej informacji zakupowej, prostych i jasnych ścieżek płatności. Drugim bardzo ważnym aspektem było uporządkowanie oferty. Przejrzano wiele rekordów z produktowej bazy danych, ujednolicono opisy, informacje produktowe, istotne cechy i funkcjonalności poszczególnych artykułów. Zmieniono strukturę produktową tak, aby maksymalnie odpowiadała zbadanym preferencjom, ale jednocześnie pozwalała na pewne kreatywne kształtowanie oferty. Niejako na marginesie uporządkowano również progi cenowe w poszczególnych kategoriach oraz umieszczono informacje handlowe określające istotne różnice i kryteria pozycjonowania cenowego. Szalenie ważne było jednak, aby wprowadzane zmiany miały charakter trwały, żeby po upływie kilku miesięcy nie było potrzeby ponownego audytu czy rekonstrukcji treści. W tym celu wprowadzono szereg zabezpieczeń i nowych zasad. Przykładowo opracowano kilkanaście metryk opisu produktów, tak aby ujednolicić opisy, zachować ich spójność i wysoką jakość informacyjną. Zdecydowano się również na dość radykalne kroki w zapewnieniu dostępności oferty bazowej. Uznano, że nie ma szans na dostarczenie 100% dotychczasowej oferty w zdefiniowanym czasie 48h. Odrzucono z listy produktów towary o wydłużonej dostępności http://mehr-iq.de/nl-lng/aldinir/index.html , a całość oferty podzielono również pod kątem szybkości dostaw. M.in. zastosowano usługę tzw. fasttracków, czyli możliwości dostawy niektórych towarów do 12h. Jednym z kluczowych założeń redefinicji modelu było dotrzymanie sformułowanych zobowiązań. Oznaczało to, że priorytetem było dostarczenie 100% wolumenu w obiecanym czasie, niż umowne 110% wolumenu w czasie o 10% dłuższym. Z tego też powodu oraz z oczywistej dostępności środków inwestycyjnych nie przeprowadzono jednocześnie radykalnych zmian w modelu magazynowym czy transportowym. Uznano bowiem, że jeżeli 60% dotychczasowej oferty da się zrealizować w założonych parametrach, to dodawanie kolejnych artykułów może odbyć się dopiero wtedy, kiedy i one będą w stanie spełniać te parametry. Cały proces nie jest jeszcze w pełni zaimplementowany, stąd trudno o dane porównawcze. Co ciekawe jednak, wiele już dokonanych zmian, dodatkowo niekomunikowanych, zostało przez klientów natychmiast dostrzeżonych i w ogromnej większości bardzo pozytywnie ocenionych, co widać po skali i klimacie wielu wpisów w mediach społecznościowych. Ostrożnie można już powiedzieć, że ponowny zwrot w kierunku klienta ma sens. A jeżeli dokonany sensownie i świadomie, powinien się biznesowo opłacić. BACK TO RETAIL BLOG

Twórczość reklamowa jak wiadomo, potrafi bezgranicznie naciągać rzeczywistość, ale czasami podczas tego naciągania mogą niespodziewanie objawić się efekty uboczne i rzeczona rzeczywistość po prostu pęka. A klienci zamiast ulec bezgranicznemu urokowi marketingu pękają ze śmiechu. Oto kilka wybranych przykładów. Czasy mamy jakie mamy, stąd w handlowej przestrzeni publicznej mnóstwo komunikatów o pożądanych zachowaniach konsumenckich. Na jednym ze stoisk np. z pozoru racjonalny apel: Szanowni klienci, podczas płacenia kartą prosimy o zachowanie 1,5 m odległości. Intencja zdecydowanie zrozumiała, problem jedynie w tym, że z odległości 1,5 metra nie jestem w stanie dosięgnąć kartą do terminala 😊 Dystans jest w ogóle ważny i pożądany, niemniej wydaje się, iż w niektórych wypadkach być może nieco przesadzony o czym świadczą stosowne napisy na elementach zieleni w galeriach handlowych: Trudno bowiem ocenić, czy te akurat zalecenie to dbałość o zdrowie konsumenta czy…drzewka? Pandemia oczywiście doskwiera wszystkim, niektórzy jednak uważają, że jak o niej nie wspomną to być może inni o niej zapomną. Przypomina to nieco zachowanie przedszkolaków, którzy wierzą, że jak schowają twarz w dłonie to staną się niewidzialni dla otoczenia. W mediach ukazała się świąteczna reklama majonezu – prawdopodobnie wyprodukowana w czasach historycznych – w której to pani domu najpierw przyrządza przeróżne smakołyki z użyciem reklamowanego produktu, a w następnym kadrze z uśmiechem (i bez maseczki) wita tłum rozentuzjazmowanych gości wpadających na imprezę celem konsumpcji tegoż majonezu. Ponieważ w reklamie uczestniczy więcej jak 5 osób, zatem właściwie zachodzi podejrzenie popełnienie przestępstwa, ergo majonez wpisuje się w ruch nieposłuszeństwa…dalsze spekulacje co do intencji zostawiam czytelnikom 😊 Bohaterami czasów jest bez wątpienia służba zdrowia, której winni jesteśmy wdzięczność za ponadstandardową ofiarność i poświęcenie. Napotkany banner: Dziękujemy medykom meble u Jędrusia, znakomicie wpisuje się w tę akcję i z pewnością każdy medyk z wdzięcznością powita tę deklarację, przy okazji masowo kupując kanapy, sofy i meblościanki – już w lepszych czasach. Kończąc wątek medyczny warto wspomnieć o często spotykanym w anonsach reklamowych określeniu pogotowie, które w odniesieniu do różnych usług podkreśla głównie szybkość reakcji na sytuacje awaryjne. Stąd pogotowie elektryczne, hydrauliczne, komputerowe. Pogotowie fotograficzne to jednak pewne nowum, chociaż być może w epoce masowej potrzeby ekspozycji w mediach społecznościowych, rzesze celebrytów tłumnie skorzystają z potrzeby natychmiastowego zdjęcia, w przypadku nagłej awarii telefonu komórkowego. Bardzo popularną reklamą proszku do prania jest spot w której znane postacie z rozbrajającym uśmiechem oznajmiają, że pranie w proszku Vizir bielsze nie będzie. Stąd też prosty wniosek, że jak nie będzie bielsze to w zasadzie nie ma po co prać… Podobnie nieco ryzykowna jest – tym razem zagraniczna – reklama linii lotniczych Air Uzbekistan, której slogan prosty i jasny w przekazie brzmi: Good Luck! Jeżeli planujecie Państwo zakup mieszkania, polecam ofertę jednego z developerów , oferujących: Nowe mieszkania po generalnym remoncie. Można powiedzieć że kupuje się jak gdyby 2 w 1. Na witrynie salonu promocja książek dziecięcych, oferująca 25% zniżkę na tenże asortyment. Promocja dotyczy wybranej oferty, w szczególności popularnych wśród dzieci tytułów: Kariera polityczna, Grunt to zdrowie czy Gierki małżeńskie.   Ale jak wiadomo nie samą literaturą człowiek żyje i czasami musi się zwyczajnie pożywić. Na przykład kurczakiem o wyjątkowym smaku, oferowanym w sieci Spaar. Jakiego smaku jest ten kurczak, siec nie podaje. A na zakończenie godne polecenia produkty regionalnej sieci wędliniarskiej, która poleca tradycyjne wyroby mięsne….. z dziada,  pradziada. Smacznego! BACK TO RETAIL BLOG

Przypadek opisany poniżej dotyczy sporej sieci przemysłowej, prowadzącej sprzedaż zarówno w sklepach stacjonarnych jak i poprzez internet. W okresie ostatnich 24 miesięcy sieć sprzedaży liczyła średnio około 160 sklepów. W okresie od marca 2019 do lutego 2020 (okres 0), przyrost netto sklepów wyniósł 9, lecz już w następnym okresie od marca 2020 do lutego 2021 (okres 1) przyrost był ujemny i wyniósł -6. Około 70% salonów znajduje się w centrach handlowych. W okresie przed pandemią sieć osiągnęła przychody ponad 265 mln złotych i mogła się pochwalić zyskiem EBIDTA na poziomie prawie 14 mln, co dało jej marżę EBITDA na przyzwoitym poziomie 5,3%. Sprzedaż internetowa w okresie 0 wyniosła ok 3% wartości sprzedaży w sklepach stacjonarnych i była nierentowna, mniej więcej na poziomie -11% (wynik/sprzedaż). Iloczyn liczby sklepów i dni handlowych („sklepodnie”) w okresie 0 wyniósł dla sieci ponad 58 tys. W okresie pandemii (okres 1) ta liczba spadła o 21% – nie wszystkie sklepy sieci były zamknięte w okresach lockdownu galerii. Jednakże liczba klientów (transakcji) w sklepach w okresie 1 spadła znacznie bardziej, bo aż o ponad 37%. Wiązało się to oczywiście również ze spadkiem obrotów w sklepach, które pomimo zamknięcia centrów, funkcjonowały na ulicach handlowych lub w centrach miast. Wobec takiej zapaści sprzedaży sieć podjęła ogromny wysiłek na rzecz podniesienia innych parametrów handlowych. Wiązało się to przede wszystkim z próbą takiego zarządzenia kategorią, aby uzyskać maksymalny możliwy wzrost wartości paragonu. Te akcje dotyczyły towarów, które miały wejść do sprzedaży w okresie powakacyjnym. Wprawdzie oferta sieci nie jest jakoś specjalnie wrażliwa sezonowo, ale prognozując rozwój sprzedaży w kolejnych miesiącach 2020 było jasne, że pierwotne plany muszą ulec weryfikacji. Już w marcu 2020 było oczywiste, że ewentualna próba obrony planowanych poziomów sprzedaży musi się oprzeć na rewizji zakupów na drugą połowę roku, pod kątem takiej redefinicji wolumenów w danych progach cenowych, aby uzyskać większą cenę średnią. Rewizja planu asortymentowego i realizacja nowych wytycznych musiała być szybka. Sprzyjał temu stosunkowo  niezły wewnętrzny system zarządzania kategorią, ale i tak samo zadanie z uwagi na presję czasu było trudne. Udało się ostatecznie podnieść wartość koszyka średnio o nieco ponad 2% okres do okresu. Co ciekawe odbyło się to nie poprzez prognozowany wzrost średniej ceny, ale poprzez wzrost ilości sztuk na paragon. Niestety, pomimo ogromnych wysiłków, jedynie w 2 miesiącach z całego okresu 1 osiągnięto sprzedaż wyższą niż w okresie porównywalnym. Summa summarum w okresie pandemicznym sprzedaż w sklepach stacjonarnych spadła łącznie o 34% Osta Yleinen Premarin ilman Reseptiä , głównie z powodu spadku liczby klientów. Drugim kierunkiem działań sieci była próba obrony poziomu marży, która w okresie 0 wyniosła średnio ok 43%. Było to również trudne, z uwagi na powszechną panikę handlową i masowe wyprzedaże. W takich warunkach w okresie 1 uzyskano marżę finalną na poziomie 39,9%, przy czym marże początkowe były wyższe niż w okresie 0. Zgodnie z oczekiwaniami gwałtownie wzrosły obroty w sklepie internetowym. Sprzedaż w kanale e-commerce wzrosła ogółem o 58%, co przy jednoczesnym spadku sprzedaży stacjonarnej, wywindowało udział internetu z 3% do 12% sprzedaży w sklepach. Jednakże pomimo tak dużego wzrostu, kanał internetowy pozostał nierentowny. Wprawdzie wolumen marży wzrósł o połowę, a koszty o 35%, jednakże ta skala nie wystarczyła na osiągnięcie break-even i ostatecznie rentowność e-commerce wyniosła ok. -6% Sprzedaż ogółem sieci w okresie 1 spadła o 31%. Udało się zmniejszyć koszty funkcjonowania o 16%. Niestety w ogólnym rozrachunku EBIDTA wyniosła -11,1 mln straty i z poziomu +5,3% sprzedaży spadła do -6,1%. Galerie w okresie marzec 2020 – luty 2021 były zamknięte przez mniej więcej 1/3 okresu. Ale na skutek kumulacji negatywnych czynników ostateczne wyniki handlowe sieci są znacznie gorsze niż te 30-35%. A przecież wyniki finansowe nie odzwierciedlają faktycznej kondycji czy istniejącego potencjału. To w znacznie lepszym stopniu określa płynność finansowa. A ta jest zazwyczaj jeszcze gorsza. Po fatalnym roku 2020 historia zatoczyła koło i handel detaliczny zmuszony jest zatrzymać sprzedaż stacjonarną w jednym z najlepszych okresów, jakim są Święta Wielkanocne. Ponownie trzeba będzie rewidować plany handlowe i operacyjne. Niestety z uwagi na znacznie gorszą sytuacja finansową handlu niz rok temu, realizacja zmian będzie już o wiele trudniejsza, a niekiedy nawet niemożliwa. BACK TO RETAIL BLOG

Przejęcie formatu supermarketowego Tesco przez dyskontowe Netto jest symbolicznym końcem pewnej epoki w handlu spożywczym w Polsce. W praktyce masowy handel w formatach inne niż dyskontowe (pomijając segment convenience) staje się powoli handlem niszowym. W szczególności dotyczy to wielkopowierzchniowych hiper i supermarketów czy konceptów w rodzaju cash and carry. O takim stanie rzeczy przesądziło kilka głównych czynników.  Po pierwsze, powierzchnia sklepu, która w przypadku 1000 m2 – co jest mniej więcej górną granicą formatów dyskontowych – jest o wiele bardziej akceptowalna przez klientów niż 18-20 tysięcy m2 powierzchni Auchan czy Carrefour. Po drugie, okazało się, że na kilkunastokrotnie mniejszej powierzchni można zmieścić taki wybór asortymentu, który konsument w dalszym ciągu uznaje za wystarczający. Po trzecie wreszcie, cena produktu wyraźnie przeważyła nad jego wartością, rozumianą jako przynależność do kategorii premium. Oznaczało to zupełny upadek konceptów delikatesowych typu Alma, które – poza oczywiście istotnymi błędami w zarządzaniu kategorią – nie miały szans w starciu z masową, znacznie tańszą ofertą. Dyskonty wygrały, ponieważ powiedziały, że są tanie, a na rynku nie znalazł się przez długi czas żaden gracz, który zaproponowałby konsumentom inną niż cena, ale równie atrakcyjną korzyść. Paradoksalnie jednak „dyskontowość” wiodących dyskontów powoli się kończy. Wynika to oczywiście z założeń wzrostu sprzedaży. Liczba klientów nie rośnie już tak dynamicznie jak kiedyś, a w zasadzie się stabilizuje. Jedynym czynnikiem wzrostu w takiej sytuacji jest zwiększanie wartości koszyka zakupów, co dzieje się nieprzerwanie i konsekwentnie. Jednym z ciekawych następstw takiej strategii jest wzbogacanie oferty towarowej o produkty odbiegające od dyskontowego charakteru. Są to produkty, które w swoich kategoriach sprzedaje się w cenach powyżej dotychczasowych progów cenowych, lub/i których charakter plasuje je raczej w grupie towarów delikatesowych. W ten sposób niepostrzeżenie dyskonty przesuwają ofertę w stronę droższej, stając się w zasadzie formatem supermarketowym. Historia handlu detalicznego zatacza tu kółko. Rynek FMCG w swoich trendach wyznacza kierunki dla całego handlu. W szczególności interesujące jest w jaki sposób zareaguje rynek nie-spożywczy, który w dalszym ciągu jest o wiele bardziej rozdrobniony i złożony. Podstawową różnicą, która dzieli dyskonty spożywcze od non-food jest skala obrotu, wynikająca oczywiście z ilości klientów. Dyskonty niespożywcze muszą kompensować mniejsze przychody wyższą marżą. Ale oczywiście pole manewru nie jest tu szczególnie szerokie. Trudności w utrzymaniu równowagi pomiędzy ceną a zyskiem powoduje, że w kategoriach przemysłowych dyskontów jest mniej a bariery rozwoju są istotne. Przykładowo w branży kosmetycznej jedynym dominującym graczem jest Rossmann. Mająca spore ambicje sieć Hebe , która przecież nie może narzekać na brak zasobów finansowych i know-how (właścicielem jest Jeronimo Martens), od dłuższego czasu nie może rozwinąć skrzydeł i zbliżyć się do 300 lokalizacji, podczas gdy niemiecki konkurent ma już ich 1500. W szalenie ciekawej branży odzieżowej natomiast sytuacja jest jeszcze daleka od konsolidacji. Największy gracz na tym rynku – Pepco, skupia się w zasadzie tylko na kategoriach dziecięcych, pozostawiając nieco w tyle produkty dla konsumentów dorosłych. Ten obszar nie jest jeszcze zagospodarowany ani przez niemieckiego KiKa, który ma w Polsce około 400 placówek, ani tym bardziej przez polski TXM. Tymczasem na tym rynku wbrew pozorom jest miejsce na dobrze przemyślany koncept dyskontowy. Kluczowa jest oczywiście oferta, która z jednej strony musi być szeroka i atrakcyjna cenowo, ale również nie odbiegająca trendami od tego co oferują marki. W obliczu wyraźnego spadku zakupów w sieciach fashion, do zagospodarowania jest spora grupa klientów preferująca funkcjonalność i cenę versus znane (i drogie) logo. Przykład z pokrewnej branży obuwniczej, jakim jest CCC, pokazuje, że koncept dyskontowy może skutecznie zawojować całą branżę, pomimo jej pozornej różnorodności. A przecież mamy jeszcze dwóch zupełnie nowych graczy jakimi są Action i Dealz , sieci, które oferują zupełnie nowy w Polsce format dyskontów przemysłowych. Reasumując, o ile na rynku FMCG nie należy się raczej spodziewać wysypu nowych graczy, o tyle sytuacja na rynku nieżywnościowym będzie szalenie dynamiczna i ciekawa. Dotychczasowi liderzy rynku zdecydowanie urosną w siłę, ale zupełnie niewykluczone jest pojawienie się nieznanych dotąd podmiotów. Wynika to głównie z tego, że pomysłów na nowe formaty w tych kategoriach wciąż jest sporo. BACK TO RETAIL BLOG

Mamy takie czasy, że prezes jednej z sieci handlowych, która miała całkiem pokaźną stratę w 2019, marzy o powrocie do tamtych czasów, ponieważ rok poprzedni i bieżący nie tylko  nie przyniosły poprawy wyników, ale przede wszystkim znakomicie uniemożliwiły prowadzenie jakichkolwiek działań . Sytuacja w branży detalicznej jest zła i nie zanosi się na jej szybką poprawę. Niemniej nie brakuje wypowiedzi o różnym stopniu sensowności, często zaklinających rzeczywistość i oczekujących magicznych efektów. W jednym z branżowych pism, będących głosem centrów handlowych i ich najemców ukazała się dyskusja o tym, co jest ważne i niezbędne by przywrócić „normalność” detaliczną. Na podstawie tej dyskusji można wyodrębnić kilka głównych mitów o działaniach zmierzających do uzdrowienia branży i ponownego wprowadzenia jej na ścieżkę wzrostu. Mit nr 1. Najważniejsze jest bezpieczeństwo. Zwłaszcza przedstawiciele centrów handlowych prześcigają się w zapewnieniach o absolutnym bezpieczeństwie epidemiologicznym panującym w ich obiektach, o zachowaniu „najwyższych światowych standardów”, o licznych potwierdzeniach i certyfikatach zachowania reżimów sanitarnych. Można odnieść wrażenie, że mamy tu swojego rodzaju licytację, które centrum czy galeria jest bardziej bezpieczna. Przy okazji przywoływane są różne badania, często renomowanych firm, świadczące o tym, iż dla klientów właśnie zapewnienie bezpieczeństwa jest najwyższym priorytetem. Takie wypowiedzi mają oczywiście dwa główne cele. Po pierwsze uspokojenie samych klientów, a po drugie pokazanie najemcom, iż centrum wykazuje działania aby przywrócić dawny footfall. Problem jedynie w tym, iż w rzeczywistości konsumenci nie zwracają na to większej uwagi. Pewnie, że w badaniach deklaratywnie przyznajemy, iż życie i zdrowie jest najważniejsze. Ale realia  życiowe wyglądają zupełnie inaczej. Zachęcam do prostego badania jaki odsetek klientów dezynfekuje ręce podczas wchodzenia czy wychodzenia z galerii. Ilu konsumentów interesuje maksymalna dopuszczalna liczba osób w danym sklepie lub ilu faktycznie unika zgromadzenia na sali sprzedaży? Obserwując codzienne zachowania chociażby w dyskontach spożywczych, widać jak na dłoni, że poza założoną (i to w różny sposób) maseczką, reszta zachowań jest identyczna jak przed pandemią. Zresztą nie czarujmy się. W większości centrów handlowych jedynymi środkami anty-covidowymi są własnie pojemniki z płynem dezynfekującym przy wejściu, oraz informacje o konieczności noszenia maseczek. Do łez rozbawiła mnie wypowiedź jednego z menagerów centrum handlowego o wprowadzaniu elementów sztucznej inteligencji do monitorowania zachowań konsumenckich (telewizja CCTV, termowizja i monitoring) i aktywnym reagowaniu na potencjalne niebezpieczeństwa. Przyczyna jest oczywista – koszty. Zresztą, żeby było sprawiedliwie, sieci handlowe też wcale nie są skłonne do prezentowania w tej mierze jakichś większych inicjatyw. Reasumując, bezpieczeństwo nie jest absolutnie najważniejszym czynnikiem niższego poziomu odwiedzin centrów. Mit nr 2. Centra handlowe stawiają na współpracę z najemcami. Deklaracje o konieczności współpracy z najemcami padają z ust każdego przedstawiciela centrów handlowych. Niestety w większości przypadków za słowami  nie idą żadne konkretne czyny. Zdarza się wprawdzie, że zarządzający obiektami wynajmują powierzchnie reklamowe na ścianach budynku z cenę symboliczną czy wręcz gratis, ale na podobnych gestach współpraca zazwyczaj się kończy. Pragmatycznie rzecz biorąc sama płaszczyzna owej mitycznej współpracy jest dość ograniczona. Umowy najmu podpisywane są na kilkuletnie okresy bez możliwości wypowiedzenia, na kwoty wynikajace z ceny za metr kwadratowy powierzchni. Kwoty, które najemca płaci centrum nie są w żaden sposób powiązane z ilością osób odwiedzających te centrum. Umowna stawka 10 euro za metr kwadratowy powierzchni pozostanie taka sama niezależnie od tego czy do galerii wejdzie w danym okresie milion czy jedynie pół miliona osób. Zarządcy obiektów o stosunkowo wysokim stopniu komercjalizacji nie przejmują się zazwyczaj tym, że ewentualnie jeden czy kilku najemców może gwałtownie zakończyc działalność. Dotychczas, w większości wynajem wolnej powierzchni nie stanowił większego problemu. Nawet jeżeli popyt na powierzchnię handlową ulegnie teraz obniżeniu, centra mogą ograniczać funkcje handlowe na rzecz gastronomii, usług czy rozrywki. Ten stosunkowo szeroki potencjał do zmiany profilu powoduje, że dbałość o kondycję istniejących najemców jest ograniczona. Oczywiście inaczej patrzy się na klientów wiodących, zajmujących największe, kluczowe powierzchnie. W gruncie rzeczy jednak kłopoty najczęściej dotykają „średniaków”, a tych zastąpić jest relatywnie najłatwiej. Mit nr 3. Intensywny marketing marek odbuduje odwiedzalność sklepów stacjonarnych. Ten mit ma dwa aspekty. Pierwszym z nich jest bezkrytyczna wiara, że powrót do sprawdzonych narzędzi marketingowych spowoduje równoległy powrót klientów do sklepów. Tymczasem jedną z najwiekszych zmian w handlu detalicznym wskutek pandemii jest zmiana kanałów komunikacji marketingowej. Z oczywistych przyczyn zupełnie zanikły mniej lub bardziej masowe eventy organizowane czy to przez centra czy przez sieci handlowe. Ale do lamusa odchodzi również sporo niegdyś popularnych narzędzi. Przykładowo, klasyczne drukowane gazetki promocyjne zastępowane są wersjami cyfrowymi bądź aplikacjami o charakterze lojalnościowo-promocyjnym. Oznacza to sporą alokację i tak mizernych budżetów reklamowych sieci z działań o charakterze masowym zarówno ATL jak i BTL, na działania dedykowane i precyzowane pod określone grupy klientów. Będą to zatem zarówno akcje wykorzystujące wiadomości SMS, PUSH czy inne dostępne technologie mobilne, jak również cała gama komunikacji internetowej, za pośrednictwem mediów społecznościowych czy własnych aplikacji. Powodzenie tych akcji zalezy jednak przede wszystkim od oferty produktowej. To jest własnie drugi aspekt mitu marketingowego, czyli przeświadczenia o tym, że dalsza budowa wizerunku czy rozpoznawalności marku stanie się kluczem do zwiekszenia ruchu i sprzedaży. Tymczasem prawie wszystkie sieci podkreślają istotne zmiany w ścieżkach zakupowych i preferancjach klientów na rzecz szybkiego, konkretnego zakupu. A to oznacza, że klient oczekuje dedykowanej, interesującej go oferty. Jeżeli sieć handlowa nie jest w stanie dostarczyć takiej oferty, to niezależnie od poziomu komunikacji marketingowej oraz kanału sprzedaży nie oczekujmy wzrostów. Przykładem takiej ślepej wiary w moc przekazu marketingowego było utrzymywanie komunikacji wyprzedażowej w drugiej połowie lutego i na początku marca, kiedy klienci oczekiwali już pełnej oferty wiosennej. Z drugiej strony widoczna „konkretyzacja” i produktowosć popytu powoduje, ze konsumenci w mniejszym stopniu będą podatni na emocjonalność marki. Zatem nawet marketingowe „lanie wody” musi mieć znacznie większe niż przed pandemią oparcie w stosownym produkcie. BACK TO RETAIL BLOG