Retail Blog

Otwarcie nowego sklepu sieci to inwestycja, w zależności od pozycjonowania marki, sięgająca setek tysięcy złotych. Oczywistym jest, że przed decyzją o jej przeprowadzeniu należy skalkulować model biznesowy danego sklepu. W tej kalkulacji pewną rzeczą są na ogół wszystkie pozycje kosztowe. W szczególności te, dotyczące samej umowy najmu. Stawki liczone są od powierzchni wynajmowanego lokalu. Ich wysokość jest negocjowalna w wąskim zakresie. Często jest to wynikiem umów kredytowych galerii z bankami, w których zapisane są stawki minimalne lub warunki progowe przychodów galerii. Wynegocjowana stawka jest kosztem stałym. Nie jest ona zależna od poziomu sprzedaży sklepu. Występują wprawdzie w niektórych umowach klauzule o czynszu obrotowym (zależnym od poziomu przychodów sklepu), ale zazwyczaj wyznaczają one wysokość dopłat do czynszów, kiedy sklep przekroczy określony próg obrotów. W druga stronę zazwyczaj to nie działa. Zatem bez znaczenia czy sklep w danej galerii funkcjonuje dobrze czy słabo, siec musi uiszczać comiesięczny czynsz, pod groźbą natychmiastowej egzekucji. Dodatkowo centrum zabezpiecza się kaucją, w postaci albo gotówki, albo gwarancji bankowej, która w przypadku niezapłacenia stawki wynajmu, jest natychmiast potrącana. Kolejnym, istotnym elementem umowy jest okres jej obowiązywania. Galerie nie są zainteresowane wynajmem krótkim bądź nieokreślonym z krótkim czasem wypowiedzenia. Umowy opiewają zazwyczaj na okres co najmniej 5 lat. Teoretycznie broni to sieć przed podkupieniem powierzchni przez agresywnego konkurenta. Ale najczęściej oznacza, że najemca musi utrzymywać sklep w tej lokalizacji, nawet jeżeli warunki jego funkcjonowania gwałtownie się pogorszyły, pod groźbą kar lub/i też – jak w przypadku Swiss – zajęcia towaru. Szacowanie przychodów sklepu opiera się z jednej strony na porównaniu do sklepów w podobnych lokalizacjach, z drugiej zaś na danych z centrum handlowego, dotyczącymi jego odwiedzalności. Ciekawy jest zwłaszcza ten drugi parametr, zwany footfallem, który na bazie statystyk, determinuje ilość przypuszczalnych transakcji w naszym sklepie. Footfall w okresie obowiązywania umowy może ulegać dużym wahaniom. W szczególności w mieście może otworzyć się inna galeria , która przejmie część ruchu klientów. Atrakcyjność galerii może spaść, wskutek zmian mixu najemców, oferty dodatkowej czy wreszcie w wyniku efektu opatrzenia. Załóżmy, że w danym okresie centrum odwiedziło 1 mln klientów. Jeżeli dalej założymy, że 1,5% odwiedzających centrum weszło również do naszego sklepu, oraz że ¼ z tej liczby dokonało zakupu za średnio 50 złotych, to nasza sprzedaż wyniosła ok 187 tysięcy. Przy tych samych mechanizmach i spadku ilości odwiedzin centrum o 25%, spadek naszej sprzedaży wyniesie również 25%. Przy czym koszty funkcjonowania sklepu w tym centrum pozostaną bez zmian. Powiedzmy sobie szczerze, że marketing galerii handlowych (na który również składają się sklepy) często nie jest szczególnie wysokich lotów. W szczególności nie jest on skorelowany z charakterem centrum Kaufen Pamelor Online ohne rezept , z jego ofertą, z oczekiwaniami poszczególnych najemców. Dla galerii jest to raczej niechciany koszt niż element strategii przychodowej. To bowiem, czy w wyniku działań marketingowych zwiększymy odwiedzalność, nie wpłynie zasadniczo na przychody centrum. Tymczasem fottfall wydaje się być dobrym parametrem do oparcia na nim bardziej symetrycznych umów najmu. W uproszczeniu oznaczałoby to, że jeżeli galeria jest atrakcyjna, to sklepy płacą więcej, ale i mają potencjał, aby wykorzystać duży ruch klientów. I odwrotnie – jeżeli odwiedzalność galerii spada, czynsze powinny się obniżać. Być może takie rozwiązania doprowadziłyby do ustanowienia bardziej sprawiedliwych umów pomiędzy stronami. Miały by one także istotny wpływ na proaktywne kształtowanie się strategii przychodowych galerii handlowych.’ Footfall jest znacznie lepszym parametrem kalkulacji czynszu niż obroty danego sklepu. Te ostatnie bowiem zależą bardziej od sieci niż centrum. Tymczasem głównym zadaniem centrum jest przyciągnięcie klienta do centrum. A zadaniem sklepu jest skierowanie klienta pod szyld konkretnej marki. Taki mechanizm wydaje się być logiczny i klarowny dla obu stron, chociaż zdecydowanie rewolucyjny dla galerii. Właściciele i dyrektorzy centrów musieli by się znacznie więcej natrudzić, aby osiągnąć przychody, ale mieliby także znacznie więcej narzędzi do ich zwiększania.

Centra handlowe realizują cztery główne funkcje, zakupową, usługową, gastronomiczną oraz kulturalno-rozrywkową. Kolejność w jakich je wymieniam nie jest przypadkowa. Odzwierciedla ona odwrotnie proporcjonalnie wpływ centrum na sposób i jakość realizacje danej funkcji. Wpływ galerii na to co i w jaki sposób kupują klienci jest ograniczony. Wprawdzie niektóre centra zarządzają tzw. mixem najemców, pod kątem doboru marek, ale w znakomitej większości funkcjonują te same sklepy. Jeszcze kilka lat temu o atrakcyjności centrum decydowała obecność pożądanego wiodącego najemcy, bądź to spożywczego, bądź wielkopowierzchniowego sklepu modowego. Obecnie czynnik ten jest już znikomy. Wynika głównie ze spadku popularności supermarketów premium, oraz z utraty większości przewag konkurencyjnych, jakie oferowały w swoim czasie duże salony modowe. Aktualnie, kupując odzież online, z bezpłatną dostawą, bezpłatnym zwrotem i oczywiście przy znacznie większym wyborze, klienci nie widzą zasadniczych korzyści z odwiedzenia sklepu stacjonarnego. A sieci handlowe nie potrafią na razie wdrożyć realnych pomysłów na zatrzymanie odpływu klientów ze sklepów. Zaklinanie rzeczywistości magicznym omnichanellem nie pomoże. Paradoksalnie zatem to nie główna do tej pory funkcja zakupowa będzie determinowała o atrakcyjności centrum. W znacznie większym stopniu galeria może zadecydować o ofercie punktów usługowych. Wynika to głównie z tego, że usługi nie są jeszcze tak scentralizowane jak handel galeryjny. Sensowny i przemyślany dobór charakteru usług może być istotnym elementem zwiększającym odwiedzalność centrum. Wiele centrów handlowych po macoszemu traktuje funkcję gastronomiczną, która może być kolejnym istotnym bodźcem do przyciągnięcia klientów. Na pewno jednak nie wtedy, gdy oferta najemców ogranicza się do najpopularniejszych sieciowych fast-foodów, dostępnych w większości galerii. Tymczasem istnieje tu ogromne pole do exploracji konceptu restauracji autorskich, oryginalnych, budujących własne marki, niekoniecznie w klasycznych kategoriach: dużo, szybko i tanio. Oczywiście wymaga to również stosownej aranżacji i przebudowy przestrzeni centrum, która powinna jak najbardziej wspierać atrakcyjność gastronomii. W szczególności dotyczy to organizacji ogródków, tarasów, wykorzystania czy przebudowy dachów, budowy elementów małej architektury: oranżerii, stref zieleni, itp. W ostateczności jednak o sukcesie galerii zadecyduje rozrywka, czynnik, który jest aktualnie bardzo słabo eksplorowany przez centra handlowe. Maksimum, co oferuje większość obiektów handlowych to kino, plac zabaw dla dzieci, statyczne wystawy makiet czy eksponatów. A przecież koncepcja budowy galerii „wokół” centrum rozrywkowego nie jest nowa i odkrywcza. W Europie jest wiele przykładów realizacji, gdzie sklepy skupione są wokół sztucznych lodowisk, kasyn gry, mini ogrodów zoologicznych, parków rozrywki. Przy czym kluczowy jest tutaj nie tylko sam pomysł, ale jego skala, znaczenie i wbudowanie w koncept centrum. Czym innym jest kompleks budynków handlowych z osobnymi atrakcjami, a czymś zupełnie innym park rozrywki umiejętnie wkomponowany w galerię handlową. Zasadniczo centra handlowe mają dwie drogi rozwoju. Jedną z nich jest wzmacnianie historycznie podstawowej funkcji handlowej, do czego jednak potrzebna jest istotna zmiana zasad współpracy z najemcami. Drugą zaś drogą jest próba inteligentnej kreacji nowych potrzeb konsumenckich i zmiana postrzegania centrum jako prostego zbiorowiska coraz mniej atrakcyjnych sklepów.

Model biznesowy pojedynczego sklepu jest dość prosty. Po stronie kosztów główną pozycją jest czynsz najmu oraz wynagrodzenia, które stanowią razem około 85% kosztów. Pozostałe 15% to przede wszystkim koszty mediów, techniczne koszty bieżącego utrzymania, najróżniejsze koszty administracyjne i organizacyjne. Przychody zaś to oczywiście iloczyn liczby transakcji (paragonów) i wartości koszyka zakupów. Zbudujmy zatem przykładowy model sklepu w centrum handlowym o powierzchni 200 m2. Załóżmy, że stawka czynszu wynosi 15 euro za m2, z uwzględnieniem wszystkich opłat (marketingowe, wspólne) na rzecz centrum, co daje ponad 68 pln za m2. Warto przy okazji zauważyć Kauf Generic Clopigamma (Plavix) Rezeptfrei , że wiele umów najmu zawiera stawki denominowane w euro, co tylko w przypadku okresu styczeń-maj 2020, dało dodatkowe 7,5% wzrostu kosztów, spowodowane wzrostem kursu. W sklepie o powierzchni 200 m2 na zmianie powinno znajdować się co najmniej 2 pracowników. Żeby zamknąć grafik sklepu, który pracuje ok 70 godzin w tygodniu, potrzebujemy 4-5 osób. Przyjmijmy 4,5 etatu ze średnim wynagrodzeniem brutto 2850 pln (stawka minimalna w 2020 wynosi 2600). Pamiętajmy o ok 25% narzucie ubezpieczeń i świadczeń socjalnych. Załóżmy , że w sklepie realizujemy dziennie ok 80 transakcji o średniej wartości koszyka 50 pln, a nasza marża wynosi 50%. Nasz miesięczny (uproszczony) model wygląda zatem następująco: Zanim jednak wpadniemy w euforię na widok prawie 20% rentowności, nie zapominajmy, że do kosztów bezpośrednich, zawartych w tabelce, dochodzą jeszcze koszty dodatkowe związane głównie z utrzymaniem centrali sieci, zakupów, marketingu, etc, oraz bardzo istotnego kosztu logistyki. Nie wspominając już nawet o kosztach finansowych związanych z kosztem zaangażowanego kapitału (towar). Przyjmijmy, że koszty pośrednie stanowią kolejne 10-12% sprzedaży, zatem finalnie nasz sklep zrealizuje zysk na poziomie 7-9%. Jeżeli taki model realizowaliśmy z powodzeniem przed okresem pandemii, co zatem mogło się zmienić po ponownym otwarciu galerii? Otóż zmieniły się dwie rzeczy po stronie przychodów: spadła ilość transakcji oraz marża, co jest konsekwencją przecen. Przyjmijmy, że ilość transakcji spadła o 40%, wartość koszyka o 20%, zaś marża o 10 punktów procentowych. Zmieniony model wygląda następująco: Jak widać, nasz wspaniały sklep stał się gwałtownie nierentowny już na poziomie kosztów bezpośrednich. Dodanie kolejnych 15% narzutów centrali spowoduje pogłębienie straty. Zauważmy, że nawet 25% obniżenie kosztów czynszu – praktycznie jedyny realny kierunek redukcji kosztów – spowoduje, że sklep osiągnie próg bezpośredniej rentowności. Do sytuacji modelu pierwszego droga jeszcze daleka. A przed nami prawdopodobnie jeszcze większe obniżki cen, niższa marża, stagnacja transakcji i rosnące koszty. Pytanie tytułowe staje się bardziej szekspirowskie niż w oryginale.

Zdjęcia ilustrujące kolejki do sklepów IKEI są medialnie atrakcyjnie, ale biznesowo nieprawdziwe. Mogę się oczywiście mylić, ale zakładam, że sprzedaż porównywalna IKEI (czyli odnosząca się do analogicznych okresów roku ubiegłego) jest niższa i prawdopodobnie w najbliższym czasie rosła nie będzie. Jak raportują niektóre z sieci handlowych, odwiedzalność sklepów spadłą o 40-50%. Wprawdzie podniósł się wskaźnik konwersji – czyli odsetek osób, które po wejściu do sklepu dokonały zakupu, ale w żaden sposób nie zrekompensowało to obrotów, które w najlepszym razie są na poziomie -30 do -40% w odniesieniu do roku ubiegłego. Dlaczego po ponad 6 tygodniach przymusowego odwyku od odwiedzin w sklepach galeryjnych, nie rzuciliśmy się zachłannie do kupowania? Powodów jest kilka. Z pewnością, wielu konsumentów najpilniejsze zakupy zrobiło przez internet. Kanał online, który od dłuższego już czasu zabiera klientów sklepów tradycyjnych, nie ucierpiał tak bardzo na lockdownie, a w wielu przypadkach zwiększył nawet sprzedaż. Nie wszyscy jednak potrafili to zrobić, co jednak jest opowieścią na inna okazję. Wiele osób nie przyszło do centrum z powodu obawy przed zarażeniem. Cokolwiek by nie mówić o środkach bezpieczeństwa , w praktyce nie ma oczywiście szans, aby w większym zgromadzeniu osób całkowicie wyeliminować niebezpieczeństwo infekcji. Ilość możliwych kontaktów z rzeczami, dotykanymi przez inne osoby jest ogromna: produkty, przymierzalnie, wyposażenie sklepu, czytniki kart, itp. Nie są to z pewnością czynniki zachęcające do odwiedzin galerii, a już na pewno do dłuższego w niej przebywania. Powszechne do niedawna zachowanie klientów, polegające na dłuższych wędrówce po wielu sklepach galeryjnych, szybko nie wróci. Otwarcie galerii przypadło w niezbyt korzystnym momencie dla sieci odzieżo Pik zakupowy w normalnych warunkach przypada bowiem przed długim majowym weekendem, a wtedy centra były zamknięte. Kolejne wzrosty sprzedaży związane są zazwyczaj z nadchodzącym okresem wakacyjno-urlopowym. Jednakże turystyka w tym roku będzie znacznie ograniczona, a co za tym idzie, poziom zakupów letnich znacznie niższy. I wreszcie, ogólny poziom konsumpcji spada. Będzie to w dużym stopniu związane z możliwym spadkiem siły nabywczej, możliwym wzrostem bezrobocia i pesymizmu zakupowego. Ale nie bez znaczenia są również ogólnoświatowe trendy ograniczenia konsumpcji. To co być może dla wielu wydaje się śmieszne i bez znaczenia powoli staje się powszechne. Wzrost atrakcyjności platform z odzieżą używaną, może być tego najlepszym dowodem. Otwarcie centrów handlowych to pierwsza jaskółka powrotu do normalności, ale podobnie jak jeden ptak nie czyni wiosny, tak i droga do odzyskania dawnych poziomów sprzedaży jest długa i dla wielu sieci nieprzejezdna. Pamiętajmy, że pomimo otwarcia, wiele sklepów stanie się nierentownych, generowanie gotówki będzie trudne, utrzymanie marży handlowej niemożliwe. Politycznie można zaklinać rzeczywistość na wiele sposobów. Realnie jednak najgorsze w handlu dopiero przed nami.