Pepco to dyskont odzieżowo-przemysłowy z ponad 2100 sklepami, obecnymi w kilkunastu krajach Europy, który w 2020 roku miał ponad 1,2 mld euro przychodu.
Jest to zatem sieć ogromna, o dużej skali działania, która jednakże w swoim modelu biznesowym jest zaskakująco prosta.
Firma prowadzi sprzedaż wyłącznie w kanale tradycyjnym. Asortyment sprzedaży jest w zasadzie niezmienny od lat i stanowi mix odzieży oraz artykułów wyposażenia mieszkań. W kategoriach odzieżowych kluczowe są ubrania dziecięce i to właśnie jest powszechnie kojarzone z marką.
Wyniki sieci w erze przed-covidowej charakteryzowały się dwucyfrowymi wynikami marży EBIDTA i były dla wielu firm handlowych nieosiągalnym marzeniem.
Co było (i jest) głównym czynnikiem sukcesu Pepco? Oczywiście zdolność do utrzymania niskich, dyskontowych cen, dobre zarządzanie asortymentem, sprawność operacyjna bardzo dynamicznej ekspansji, konsekwentna strategia rozwoju.
Paradoksalnie rzeczy oczywiste dla każdej sieci handlowej, jednakże tak trudne do realizacji w praktyce.
Charakterystyczne dla Pepco jest jednak to, iż do tej pory sieć w zasadzie nie podejmowała żadnych działań w obszarze sprzedaży nowoczesnej.
Według wypowiedzi przedstawiciela sieci: Pepco zbiera dzisiaj doświadczenia i analizuje możliwości. […] wiemy, że od wejścia w e-commerce nie uciekniemy, że to jest konieczność.
Z drugiej strony jednak firma wcale nie śpieszy się z ewentualnym wdrożeniem sprzedaży on-line: Pepco skupia się dzisiaj na intensywnym rozwoju sieci sklepów tak, aby klient miał do nas blisko i nie chcielibyśmy zrezygnować z tej strategii ze względu na e-commerce. Tym bardziej myślę, że musimy poczekać jeszcze jakiś czas i zobaczyć, jak e-commerce się zmieni w czasach pandemii.
Powody takiego podejścia są jasne. Przy ekspansywnej strategii i stawianiu na fizyczną bliskość lokalizacji Pepco dla większości gospodarstw domowych powstaje pytanie jaki sens miałoby wprowadzenie sprzedaży internetowej, jeżeli wszyscy klienci są w zasięgu sieci tradycyjnej.
Prowadziłoby to do nieuchronnej kanibalizacji pomiędzy kanałami sprzedaży.
Przedstawiciel sieci słusznie zauważa, iż budowa kanału e-commerce jest bardzo kosztowna. Wprawdzie nie podzielam jego opinii, iż na sprzedaży internetowej zarabiają wszyscy tylko nie sieci handlowe, ale nie ulega wątpliwości, iż doprowadzenie do sensownie ekonomicznie funkcjonującego e-biznesu jest trudne.
Popatrzmy jeszcze raz na skalę. Gdybyśmy założyli, że w pierwszym okresie, e-commerce w Pepco miałby generować 10% przychodów, oznaczałoby to skalę biznesu na poziomie 120 mln euro!
Nawet przyjmując, że mówimy tylko o Polsce, zakładając mniej więcej 50% udział w sprzedaży sieci, mamy około 60 mln euro, co przy kolejnym założeniu dotyczącym średniego koszyka na poziomie 20 euro, oznacza 3 mln transakcji rocznie.
To z kolei przy 2% konwersji liczby odwiedzin na rzeczywiste zakupy, oznacza 150 milionów wejść na stronę e-sklepu!
Jest to zatem ogromne przedsięwzięcie będące nie tylko wyzwaniem inwestycyjnym, ale przede wszystkim procesowym, logistycznym i operacyjnym.
Nie jest zatem niczym dziwnym, że sieć, która przecież nie ma istotnych kompetencji w takiej sprzedaży, nie kwapi się do podjęcia tak wymagającego wyzwania.
Z drugiej strony jednak nieuchronność cyfrowej transformacji tradycyjnego biznesu nie podlega dyskusji i Pepco zdaje sobie z tego sprawę.
Kluczowym zatem pytaniem jest jakie opcje strategiczne rozwoju e-handlu należy rozważać.
Budowa centralnego „tradycyjnego” sklepu on-line jest oczywiście jedną z nich. W świetle dotychczasowych rozważań nie wydaje się to jednak sensowne w krótkim okresie. Nawet przyjmując, iż sieć dokona akwizycji jednego lub kilku istniejących sklepów internetowych oraz dokona ich integracji.
Inną perspektywą, będącą aktualnie na fali, jest budowa (bądź pozyskanie) platformy sprzedażowej. Ta opcja jest o tyle sensowna, że pozwala na szybsze poszerzenie asortymentu sprzedaży, oferowanego przez partnerów, daje również nieco krótszy okres dojścia do potencjalnej zyskowności.
Z drugiej strony jest to również projekt kosztowny, obarczony wieloma ryzykami operacyjnymi, dodatkowo wycelowany w rynek, na którym pojawiają się już potężni gracze konkurencyjni.
Być może zatem rozwiązaniem są działania o charakterze „mikro-ewolucji cyfrowej”, o mniejszej skali i ryzyku, dające jednak przynajmniej namiastkę obecności w świecie on-line.
W szczególności są to różnego rodzaju aplikacje, pozwalające na szybszy przepływ informacji do klientów, informujące o nowościach, promocjach i przecenach. Tego rodzaju narzędzia, również z dodatkowymi funkcjonalnościami typu click&go, będą zdecydowanie jednym z kierunków rozwoju nowoczesnego retailu.
W końcu opcją są także lokalne dostawy do domu towaru zamówionego w sklepie, przy wykorzystaniu kurierów „ostatniej mili” (np. Glovo). Taki lokalny system e-sklepów, pozwoli być może na poszerzenie bazy klientów przy najmniejszych możliwych kosztach jego wdrożenia.
Trak czy inaczej rozważania strategiczne na temat digitalizacji sprzedaży w tak dużej i tradycyjnej sieci są z pewnością niełatwe, tym bardziej, że niepowodzenie lub nawet dłuższy okres wdrożenia, oznaczać może bardzo istotne zmiany w sytuacji ekonomiczno-finansowej firmy.
Jak słusznie bowiem stwierdził przedstawiciel Pepco: Nie chodzi tylko o to, żeby zaistnieć w internecie, ale by miało to rzeczywisty sens biznesowy.