Zaryzykuję stwierdzenie, że praprzyczyną większości problemów sieci jest pęd do utrzymania wzrostu, który albo wyłącza czujność zarządzających, albo narusza równowagę rozwojową.
Często rzecz tyczy się jednego lub kilku projektów strategicznych, których prognozowane efekty są już uwzględnione w okresowych planach biznesu.
Przykładowo, uruchamiamy nowy koncept sklepu, większy, z poszerzonym asortymentem i mixem kategorii.
Taki projekt, nawet bardzo skrupulatnie policzony i przygotowany, wymaga precyzyjnej kontroli i chłodnej kalkulacji. Musimy mieć plan B i być przygotowani na to, że nasze zamierzenie się nie powiedzie.
Istnieje bowiem cała masa czynników zależnych i niezależnych, które mogą mieć wpływ na jego funkcjonowanie.
A to pogoda nie ułoży się nam po myśli, część asortymentu nie trafi w gusta klientów, nie uda się uzyskać zakładanych cen zakupu i spadnie marża, wystąpią problemy w dostawach i logistyce.
W sporej ilości przypadków, nawet jeżeli postęp projektu mierzymy obiektywnie, zarządy często bagatelizują pierwotne odchylenia, składając je na karb niesprzyjających okoliczności zewnętrznych i licząc na poprawę parametrów w przyszłości.
Załóżmy, że według naszych założeń sprzedaż z metra kwadratowego w naszym nowym koncepcie po 6 miesiącach działania, powinna wynosić X.
Jeżeli jednak wynosi ona 80% założeń, często znajdujemy mnóstwo usprawiedliwień na taki stan rzeczy, lezących najczęściej po stronie czynników niemierzalnych.
Przykładowo szacujemy, że na spadek sprzedaży wpływ miała niesprzyjająca aura i że w warunkach „normalnych” nie powinno być problemu z osiągnięciem planowanych wyników.
W efekcie kontynuujemy projekt. A po następnych 6 miesiącach okazuje się, że nie tylko nie osiągnęliśmy naszego X, ale rozdźwięk pomiędzy planem a rzeczywistością się pogłębił.
Tylko, że teraz mamy już kilkanaście nowych sklepów, nierotujący towar, nieefektywne inwestycje i rosnące koszty.
Wycofanie się z projektu strategicznego jest dla zarządu trudne, zwłaszcza kiedy odpowiadać miał on za cały wzrost biznesu w bieżącym okresie. A tymczasem zamiast spodziewanych +5% zysku r/r, będziemy mieli -10% mniej.
Fałszywy Blitzkrieg.
Czasami ambicje zarządcze są zbyt duże a tempo prowadzenia projektów strukturalnych zbyt szybkie, aby reszta organizacji miała czas się do nich zaadoptować.
Zarząd koniecznie chce otworzyć 20 sklepów do końca roku, ponieważ budżet zakłada sprzedaż z nowych otwarć. Dział zakupu jest jednak z takich czy innych względów nieprzygotowany do zwiększonego wolumenu, bądź też nasza infrastruktura logistyczna lub systemowa jest niewydolna i wymaga odpowiednich zmian.
Dość niestety powszechne jest również prowadzenie zbyt wielu projektów w jednym czasie, licząc na efekty synergii czy kumulacji, podczas gdy nasze zasoby są niewystarczające.
W ciagłej pogoni za ograniczaniem kosztów, zapominamy, że projekty strategiczne czy strukturalne wymagają nakładów.
Wiara, że nowa jakosć wytworzy się niejako mimochodem, na marginesie bieżącej działalnosci, przy współdzieleniu zasobów, jest złudna.
Być może sam projekt się zrealizuje. Ale jego jakość i trwałosc bedzie pozostawiała wiele do życzenia.
W konsekwencji nie tylko nie osiągniey zamierzonych celów, ale możemy doprowadzić do długotrwałego rozchwiania procesu handlowego.
“Lepsze czasy”
Problem uzyskania wzrostu wyniku komplikuje się, kiedy akurat firma jest w procesie sprzedaży udziałów lub pozyskiwania środków finansowych. Wówczas jakiekolwiek pokazanie negatywnej tendencji zysku ma oczywiście poważne konsekwencje.
Załóżmy, że biznes idzie nam jednak całkiem dobrze, do momentu, kiedy w jednym z kwartałów z takich czy innych przyczyn następuje spadek sprzedaży.
Sieć zostaje z nadmierną ilością towaru, który zdrowy, biznesowy rozsądek nakazuje wyprzedać.
Wyprzedaż jednakże oznacza utratę marży co ma bezpośrednie przełożenie na wynik. Zarząd staje przed wyborem zachowania zdrowej struktury zapasów kosztem pogorszenia wyniku albo odłożenia wyprzedaży na przyszły okres, czyli tzw. lepsze czasy.
Problem, jednakże w tym, że owe lepsze czasy, zwłaszcza dla zmniejszenia przychodów, nie występują. Tymczasem w nowym okresie ponownie nie wyprzedajemy kolejnej partii towarów, powodując narastanie nierotującego zapasu, doprowadzając do trwale złej struktury zapasów handlowych.
Oczywiście rzeczywistość gospodarcza nie jest czarno-biała i zarządy często stają przed wielowariantowymi decyzjami o wyborze mniejszego zła.
Ale każdy spektakularny upadek zaczyna się od pierwszej błędnej lub koniunkturalnej decyzji. Zaś odwrócenie trendu spadkowego w sieci handlowej jest już kolosalnie trudne.ju