Przypadek opisany poniżej dotyczy sporej sieci przemysłowej, prowadzącej sprzedaż zarówno w sklepach stacjonarnych jak i poprzez internet.
W okresie ostatnich 24 miesięcy sieć sprzedaży liczyła średnio około 160 sklepów. W okresie od marca 2019 do lutego 2020 (okres 0), przyrost netto sklepów wyniósł 9, lecz już w następnym okresie od marca 2020 do lutego 2021 (okres 1) przyrost był ujemny i wyniósł -6.
Około 70% salonów znajduje się w centrach handlowych.
W okresie przed pandemią sieć osiągnęła przychody ponad 265 mln złotych i mogła się pochwalić zyskiem EBIDTA na poziomie prawie 14 mln, co dało jej marżę EBITDA na przyzwoitym poziomie 5,3%.
Sprzedaż internetowa w okresie 0 wyniosła ok 3% wartości sprzedaży w sklepach stacjonarnych i była nierentowna, mniej więcej na poziomie -11% (wynik/sprzedaż).
Iloczyn liczby sklepów i dni handlowych („sklepodnie”) w okresie 0 wyniósł dla sieci ponad 58 tys. W okresie pandemii (okres 1) ta liczba spadła o 21% – nie wszystkie sklepy sieci były zamknięte w okresach lockdownu galerii.
Jednakże liczba klientów (transakcji) w sklepach w okresie 1 spadła znacznie bardziej, bo aż o ponad 37%. Wiązało się to oczywiście również ze spadkiem obrotów w sklepach, które pomimo zamknięcia centrów, funkcjonowały na ulicach handlowych lub w centrach miast.
Wobec takiej zapaści sprzedaży sieć podjęła ogromny wysiłek na rzecz podniesienia innych parametrów handlowych. Wiązało się to przede wszystkim z próbą takiego zarządzenia kategorią, aby uzyskać maksymalny możliwy wzrost wartości paragonu.
Te akcje dotyczyły towarów, które miały wejść do sprzedaży w okresie powakacyjnym. Wprawdzie oferta sieci nie jest jakoś specjalnie wrażliwa sezonowo, ale prognozując rozwój sprzedaży w kolejnych miesiącach 2020 było jasne, że pierwotne plany muszą ulec weryfikacji.
Już w marcu 2020 było oczywiste, że ewentualna próba obrony planowanych poziomów sprzedaży musi się oprzeć na rewizji zakupów na drugą połowę roku, pod kątem takiej redefinicji wolumenów w danych progach cenowych, aby uzyskać większą cenę średnią.
Rewizja planu asortymentowego i realizacja nowych wytycznych musiała być szybka. Sprzyjał temu stosunkowo niezły wewnętrzny system zarządzania kategorią, ale i tak samo zadanie z uwagi na presję czasu było trudne.
Udało się ostatecznie podnieść wartość koszyka średnio o nieco ponad 2% okres do okresu. Co ciekawe odbyło się to nie poprzez prognozowany wzrost średniej ceny, ale poprzez wzrost ilości sztuk na paragon.
Niestety, pomimo ogromnych wysiłków, jedynie w 2 miesiącach z całego okresu 1 osiągnięto sprzedaż wyższą niż w okresie porównywalnym.
Summa summarum w okresie pandemicznym sprzedaż w sklepach stacjonarnych spadła łącznie o 34%, głównie z powodu spadku liczby klientów.
Drugim kierunkiem działań sieci była próba obrony poziomu marży, która w okresie 0 wyniosła średnio ok 43%. Było to również trudne, z uwagi na powszechną panikę handlową i masowe wyprzedaże. W takich warunkach w okresie 1 uzyskano marżę finalną na poziomie 39,9%, przy czym marże początkowe były wyższe niż w okresie 0.
Zgodnie z oczekiwaniami gwałtownie wzrosły obroty w sklepie internetowym. Sprzedaż w kanale e-commerce wzrosła ogółem o 58%, co przy jednoczesnym spadku sprzedaży stacjonarnej, wywindowało udział internetu z 3% do 12% sprzedaży w sklepach.
Jednakże pomimo tak dużego wzrostu, kanał internetowy pozostał nierentowny. Wprawdzie wolumen marży wzrósł o połowę, a koszty o 35%, jednakże ta skala nie wystarczyła na osiągnięcie break-even i ostatecznie rentowność e-commerce wyniosła ok. -6%
Sprzedaż ogółem sieci w okresie 1 spadła o 31%. Udało się zmniejszyć koszty funkcjonowania o 16%.
Niestety w ogólnym rozrachunku EBIDTA wyniosła -11,1 mln straty i z poziomu +5,3% sprzedaży spadła do -6,1%.
Galerie w okresie marzec 2020 – luty 2021 były zamknięte przez mniej więcej 1/3 okresu. Ale na skutek kumulacji negatywnych czynników ostateczne wyniki handlowe sieci są znacznie gorsze niż te 30-35%.
A przecież wyniki finansowe nie odzwierciedlają faktycznej kondycji czy istniejącego potencjału. To w znacznie lepszym stopniu określa płynność finansowa. A ta jest zazwyczaj jeszcze gorsza.
Po fatalnym roku 2020 historia zatoczyła koło i handel detaliczny zmuszony jest zatrzymać sprzedaż stacjonarną w jednym z najlepszych okresów, jakim są Święta Wielkanocne.
Ponownie trzeba będzie rewidować plany handlowe i operacyjne.
Niestety z uwagi na znacznie gorszą sytuacja finansową handlu niz rok temu, realizacja zmian będzie już o wiele trudniejsza, a niekiedy nawet niemożliwa.