Ktoś kiedyś powiedział, że głównym celem biznesowym korporacji jest istnienie samej korporacji.
Przeżyłem to osobiście zarówno jako pracownik wielu szczebli międzynarodowego koncernu, doświadczyłem także jako konsultant w sieciach handlowych.
W praktyce trwanie korporacji oznacza, że pracownicy z autentycznym zaangażowaniem wykonują przeróżne i rozliczne obowiązki, które to, jednakże w mizernym stopniu przekładają się na sumaryczną wartość tworzącą korzyści biznesowe.
Spotkania sprzedażowe są bardzo często narzędziem komunikacji i przeglądu, stosowanym w wielu sieciach handlowych. Mają one – a w zasadzie powinny mieć – charakter ścisłej, numerycznej analizy, skorelowanej z celami głównymi sieci, platformy decydowania o działaniach taktycznych a także okazji do budowy bazy wiedzy na temat efektywności określonych akcji.
Rzeczywistość tymczasem wygląda zgoła inaczej.
Na wspomnianym spotkaniu pracownicy kolejno raportowali, a właściwie opowiadali o przeprowadzonych i zamierzonych akcjach. Przykładowo jeden z pracowników informował o przeprowadzonej akcji promocyjnej w kategorii X, polegającej na redukcji kosztów wysyłki. Inny o wyprzedaży końcówek, o wzroście polubień na fun-page’u sieci, jeszcze inny o przygotowaniach akcji influencerskiej na YT, czy o innych przedsięwzięciach marketingowych w sieci.
Dyrektorzy pionów prowadzący spotkanie, uważnie słuchali wypowiedzi każdego z pracowników, komentowali, czasem krytykowali, wyrażali zarówno podziw jak i dezaprobatę.
Zastanawiałem się jaki właściwie jest cel takich spotkań. Czy chodzi o to, żeby każdy z pracowników miał swoje 5 minut na szerszym forum, podczas gdy pozostali w czasie jego wypowiedzi zajmowali się stukaniem w klawiatury laptopów?
Być może celem było poinformowanie przełożonych co się właściwie dzieje w podległych działach? Być może miała to być jakaś forma kontroli nad pracownikami? A może jakaś skomplikowany sposób komunikacji i integracji między-działowej?
Myślę, że nawet żaden z dyrektorów nie byłby w stanie jasno odpowiedzieć na te pytania. Utrzymywanie bowiem takiej formuły przeglądu świadczy niezbicie albo o niewielkim zaangażowaniu kadry zarządzającej, albo o ich niewystarczających kompetencjach do zasiadania na fotelach starszych menadżerów.
Spotkania, które mają rozliczyć efekty minionych akcji oraz definiować czy akceptować nowe, nie mogą mieć charakteru spotkania miłośników literatury faktu i fikcji.
W szczególności informacja pracownika o prowadzeniu czy rozpoczęciu akcji na kanale YT nie ma żadnego znaczenia.
Znaczenie miałaby informacja, mówiąca po pierwsze czy dana akcja przebiega zgodnie z harmonogramem oraz czy przyniosła/przynosi zaplanowane wcześniej wyniki.
Fundamentalną bowiem zasadą omawiania wszelkich przedsięwzięć jest nie to, że ono się toczy czy będzie toczyć, ale to czy toczy się zgodnie z planem i przynosi planowane wyniki.
Bardzo silną jest pokusa „beletryzowania” konkretnych przedsięwzięć oraz domniemanie ich zasadności oraz właściwego przebiegu.
Podczas omawianego spotkania jeden z pracowników z dumą omawiał wzrost liczby polubień na fun-page’u firmy. Otrzymał nawet za to pochwałę od jednego z obecnych dyrektorów i mniej lub bardziej okazywany aplauz współpracowników.
Jednakże w czasie tej wypowiedzi nie padły żadne dane o tym jaki przyrost był planowany. Nie padły także informacje w jaki sposób i w jakim czasie liczba polubień miałaby być zdyskontowana przez wyniki sprzedażowe. Nie dowiedzieliśmy się także jakie były koszty tej akcji oraz jej efektywność.
W drugim bowiem kroku poza planem samej akcji istotne jest jej zakotwiczenie w hierarchii celów wyższego szczebla. Może się bowiem okazać, że widzimy korelację pomiędzy polubieniami a liczbą osób wchodzących na stronę. W takim wypadku wzrost liczby „like’ów” może bezpośrednio wpływać na wzrost klientów, a poprzez konwersję na wzrost sprzedaży.
Niestety znakomita większość szeregowych pracowników obecnych na spotkaniu nie miała pojęcia o aktualnych celach strategicznych firmy nie tylko w dłuższym, ale i krótszych okresach. Obecni nie wiedzieli przykładowo jakie są cele sprzedaży czy wolumenu marży i w jaki sposób ich akcje mają się przyczyniać do realizacji tych celów.
Co gorsza, również dyrektorzy nie byli w stanie klarownie wypowiedzieć się o aktualnej sytuacji sieci, czy o istotnych wskaźnikach wykraczających poza obszar pola na którym działali.
Szef marketingu był wprawdzie świadomy miesięcznego celu sprzedażowego, ale nie był w stanie podać odpowiednich wartości własnego budżetu kosztów, nie mówiąc już o znaczeniu tegoż w strukturze kosztów sieci.
Sytuacja taka świadczy o fatalnej świadomości biznesowej w firmie, jest szalenie nieefektywna, kosztochłonna, oraz często frustrująca dla pracowników, którzy mogą być łatwo zarówno chwaleni jaki i ganieni za tę samą akcję, w zależności kto z przełożonych w jaki sposób rozumie szerszy kontekst działania.
Odpowiedzialność za taki stan rzeczy ponosi najwyższy poziom menadżerski, który albo nie potrafi właściwie zdefiniować struktury celów, albo nie dba o właściwe funkcjonowanie systemu informacji kierowniczej w firmie.
W przypadku omawianej sieci zaszły dwie główne okoliczności – niewystarczający poziom kompetencji menadżerów średniego szczebla, oraz egzystująca kultura informacyjna firmy, blokująca przepływ danych z góry w dół.
W efekcie nader często przedsięwzięcia pracowników, podejmowane w słusznej wierze były albo zbyt kosztowne w stosunku do uzysku, nielogiczne i szkodliwe, albo wręcz sprzeczne z aktualną polityką sieci.
Piszący te słowa miał okazję zetknąć się z wieloma systemami zarządzania w sieciach. Jednakże prawie zawsze szersze dopuszczenie pracowników do wiedzy o aktualnej polityce, strategii i kondycji firmy, wyrażonej przynajmniej zagregowanymi wskaźnikami, przynosiło szereg istotnych korzyści.
Oddolne akcje podejmowane w odpowiedzi na odgórnie zdefiniowany problem są bowiem prawie zawsze lepsze niż akcje podejmowane przez wąskie grono top managementu, z definicji nie mającego wglądu w często istotne szczegóły.
Jeżeli pracownicy sieci mają wyobrażenie o szerszym kontekście działania firmy, łatwiej jest wówczas wymagać od nich właściwego pozycjonowania i wymiarowania akcji prowadzonych we własnych obszarach odpowiedzialności.
Wydaje się to być proste i logiczne. Zdumiewające jednak jak często nie stosowane w praktyce.