Według raportu Dun & Bradstreet Poland dla „Rzeczpospolitej” w I półroczu 2022 zamknęło się w Polsce około 3700 sklepów, co stanowi największą liczbę od 2017.

Ze znanych marek ostatnio upadłość ogłosił polski Top Secret, natomiast od pewnego czasu nie ma już na rynku sklepów pod szyldem TXM, Forever 21, Cubus, Top Shop, Marks&Spencer, Mexx czy Orsay.

Za każdym upadkiem stoją zazwyczaj złożone przyczyny, splot różnych czynników, zdarzeń i decyzji. Ale z pewnością żadna z tych firm nie miałaby kłopotów, gdyby rzetelnie stosowała się do następujących zasad:

• Mieć dobry towar,
• w konkurencyjnej cenie,
• w stosownym wyborze,
• właściwie dostarczony
• i atrakcyjnie wyeksponowany.

Punkty te na pierwszy rzut oka wyglądają banalnie i oczywiście. Ale jestem więcej niż pewny, ze ich realizacja w przeważającej części sieci wygląda bardzo różnie.

Z własnego doświadczenia wiem, że w pogoni za coraz bardziej skomplikowanymi narzędziami sprzedażowymi i marketingowymi firmy często gubią te podstawowe idee handlu.

Byłem kiedyś świadkiem spotkania sprzedażowego dużej sieci, na którym poszczególni menedżerowie prezentowali efekty swoich akcji promocyjnych dedykowanych poszczególnym grupom towarowym.

Prawie każdy z dyrektorów z dumą prezentował wzrosty obrotów w swoich kategoriach. Pewnym zgrzytem było jedynie to, że po kilkunastu takich prezentacjach, jeden z szefów firmy oznajmił, że niestety, ale w sumie sprzedaż ogółem spadła…

„Dobry towar” to podstawa handlu i jednocześnie rzecz trudna do zdefiniowania, ale łatwa do oceny.

Generalnie jest to cały zestaw czynników, który powoduje, że dla danej grupy klientów oferta jest atrakcyjna. Mogą to być jakieś walory użytkowe, funkcjonalne, emocjonalne. Może to być oczywiście cena, marka, różnie pojmowana jakość, itp.

Przy czym czynniki te nie są stałe w czasie. Przykładowo w okresie prosperity konsumenckiej ważną rolę może odgrywać jakość lub stosunek jakości do ceny, natomiast w czasach kryzysu znaczenie jakości spada, a rośnie waga ceny.

Niemniej od osób odpowiedzialnych za zakupy handlowe powinno się wymagać odpowiedzi na pytanie, dlaczego towar A sprzedaje się świetnie natomiast leżący obok towar B słabo lub w ogóle.

Rotacja towaru, czyli szybkość jego sprzedaży powinna być najważniejszą miarą oceny efektywności kupców. W wielu sieciach, jednakże za główną miarę sukcesu uważa się wysokość marży handlowej. Jest to błąd. Kiedy towar zalega na półkach sklepowych to nawet największa marża nie przyniesie nam ani złotówki przychodu.

Szybkość sprzedaży jest kluczowa dla generowania kapitału obrotowego. Sieci bankrutują nie dlatego, że mają straty księgowe, ale dlatego, że brakuje im pieniędzy.

Ceny to złożony element biznesu, realizowany poprzez skomplikowane strategie cenowe. Często zbyt skomplikowane. W gruncie rzeczy powinniśmy trzymać się 2 podstawowych zasad. Po pierwsze cena powinna być ustawiona tak aby dawała największy obrót przy akceptowalnej rotacji towaru. O drugie zaś polityki w danych kategoriach produktowych powinny mieć na celu maksymalizację średniej ceny w kategorii.

W tym drugim przypadku mówimy o progach cenowych, różnicujących produkty danego typu. Przykładowo w kategorii proszków do prania mamy 3 produkty A, B i C, których ceny wynoszą odpowiednio 20, 30 i 50 złotych.

Jeżeli w danym okresie sprzedamy 100 sztuk proszków w proporcji 50:25:25, to uzyskamy obrót w wysokości 3 tys. złotych, czyli średnią cenę w kategorii na poziomie 30 złotych.

Jeżeli jednak uda nam się sprzedać 100 sztuk w proporcjach 35:35:30 to przy łącznym obrocie 3250 złotych uzyskamy średnią cenę w wysokości 32,50 złotych.

Oczywiście przesuwanie ciężaru sprzedaży do wyższych progów to wielka sztuka, ale jednocześnie jedyny sposób na zwiększanie wartości sprzedaży bez podnoszenia cen i przy utrzymywaniu niskiego progu wyjściowego, tzw. price fightera.

Wybór towaru, czyli szerokość oferty to jedno z najważniejszych kryteriów wyboru sklepu podawane w wielu badaniach przez klientów.  Jednocześnie jest to najważniejszy element przewagi sklepów online nad sklepami stacjonarnymi.

Właściwa szerokość oferty handlowej jest często bardziej istotna nawet od polityki cenowej. Znam wiele przykładów sklepów, w których pomimo wyższych cen, świetnie dobrana oferta skutkowała ponadstandardowymi wynikami sprzedaży.

Budowanie właściwej oferty to element złożonej polityki zarządzania kategorią, gdzie próbuje szukać się optimum pomiędzy szerokością kategorii, progami cenowymi, ilością i marżą.

Celem zarządzania kategorią powinno być maksymalizowanie sprzedaży albo marży, przy założonej (jak najkrótszej) rotacji towaru.

Podstawowym błędem wielu sieci jest ograniczanie oferty z uwagi na problemy z dostępnym kapitałem obrotowym. Rodzi to jednakże zamknięte koło niemocy: mały wybór powoduje niższą sprzedaż co powoduje niższy dopływ gotówki co ponownie skutkuje ograniczaniem wyboru. Taka polityka nieuchronnie doprowadzi do upadku.

Przy całej złożoności budowy właściwej oferty należy sobie powiedzieć wprost, że dysponujemy obecnie znacznie większym zasobem danych do jej optymalnej konstrukcji niż kiedyś, głównie z uwagi na wiele platform internetowych. Z drugiej strony natomiast, jeżeli nie jesteśmy w stanie utrzymać właściwego wyboru z uwagi na problemy finansowe, to podstawowym pytaniem jest, czy mamy wystarczający potencjał kupców i menedżerów kategorii do prowadzenia naszego biznesu.

Jeżeli w sklepach widoczny jest brak towarów nie jest to z reguły wynikiem źle zaplanowanej oferty, ale trudności z zatowarowaniem. Logistyka sklepowa jest bodajże obszarem, gdzie popelnia się największą ilość błędów. Wielu menedżerom wydaje się, że jedynym elementem sukcesu jest cena i marża. Nieprawda. Głównym elementem sukcesu jest logistyka.

Przykładem ważności sprawnego systemu dostaw jest wojna w Ukrainie, gdzie jak na dłoni widać, iż samo posiadanie przewagi zbrojnej nic nie daje jeżeli do tej broni brakuje pocisków.

Logistyka sklepowa to nie tylko samo zatowarowanie sklepu z magazynów centralnych czy systemy planowania takiego zatowarowania. To również, a może przede wszystkim systemy sprawnego sourcingu, czyli połączenie koncepcji fast purchase z równie szybkim i sprawnym dostarczaniem zakupionych towarów.

W punkcie tym umieszczam również innowacje, które są bardzo ściśle związane z posiadanymi systemami informatycznymi. Podstawą jest możliwość dokładnej identyfikacji i śledzenia towaru (np. za pomocą kodów kreskowych), co pozwala na budowanie przeróżnych aplikacji użytkowych jak np. mobilne koszyki zakupów (videe IKEA), informacje o dostępności produktów, płatności online, itp.

Jeżeli sieci sklepów stacjonarnych chcą konkurować z kanałem e-commerce, rozwój tego typu narzędzi stanie się koniecznością.

Ostatnim punktem sukcesu sklepu jest właściwa ekspozycja towaru. Przy czym rozumiem przez to nie tylko sam proces Visual Marketingu, czy tez szerzej – koncepcji samego sklepu. W tym obszarze mieści się cały ogrom akcji marketingowych, skupionych zwłaszcza na komunikacji produktowej czy promocji marki.

Przy czym marketing powinien być wisienką na torcie, a nie podstawą biznesu. Jeżeli nie spełniamy któregokolwiek z punktów powyżej, to nawet najlepsza komunikacja nie przyniesie nam przychodów.

O ile sens może mieć regularne budowanie świadomości marki, traktowane jako koszt (inwestycja) długoterminowy, o tyle jednorazowe, spektakularne akcje na ogół przynoszą tylko krótkoterminowe koszty.

Widziałem mnóstwo kampanii marketingowych, oderwanych od rzeczywistości marki czy sieci, nie opartych ani o dobre produkty ani o ofertę czy logistykę.

Oczywiście z racji miejsca i charakteru artykułu, zagadnienia z poszczególnych obszarów można było potraktować bardzo wybiórczo.

Ale jeżeli którykolwiek z menedżerów handlu detalicznego uważa, że opisane problemy są banalne i oczywiste, niech się zastanowi czy w jego firmie wszystkie te punkty realizowane są z najwyższą starannością i bez utraty perspektywy celów głównych.