Retail Blog

POLECAMY KSIĄŻKĘ Z DUŻĄ ILOŚCIĄ PRZYKŁADÓW Z ZARZĄDZANIA SIECIAMI DETALICZNYMI KUP KSIĄŻKĘ Według raportu Dun & Bradstreet Poland dla „Rzeczpospolitej” w I półroczu 2022 zamknęło się w Polsce około 3700 sklepów, co stanowi największą liczbę od 2017. Ze znanych marek ostatnio upadłość ogłosił polski Top Secret, natomiast od pewnego czasu nie ma już na rynku sklepów pod szyldem TXM, Forever 21, Cubus, Top Shop, Marks&Spencer, Mexx czy Orsay. Za każdym upadkiem stoją zazwyczaj złożone przyczyny, splot różnych czynników, zdarzeń i decyzji. Ale z pewnością żadna z tych firm nie miałaby kłopotów, gdyby rzetelnie stosowała się do następujących zasad: Mieć dobry towar, w konkurencyjnej cenie, w stosownym wyborze, właściwie dostarczony i atrakcyjnie wyeksponowany. Punkty te na pierwszy rzut oka wyglądają banalnie i oczywiście. Ale jestem więcej niż pewny, ze ich realizacja w przeważającej części sieci wygląda bardzo różnie. Z własnego doświadczenia wiem, że w pogoni za coraz bardziej skomplikowanymi narzędziami sprzedażowymi i marketingowymi firmy często gubią te podstawowe idee handlu. Byłem kiedyś świadkiem spotkania sprzedażowego dużej sieci, na którym poszczególni menedżerowie prezentowali efekty swoich akcji promocyjnych dedykowanych poszczególnym grupom towarowym. Prawie każdy z dyrektorów z dumą prezentował wzrosty obrotów w swoich kategoriach. Pewnym zgrzytem było jedynie to, że po kilkunastu takich prezentacjach, jeden z szefów firmy oznajmił, że niestety, ale w sumie sprzedaż ogółem spadła… „Dobry towar” to podstawa handlu i jednocześnie rzecz trudna do zdefiniowania, ale łatwa do oceny. Generalnie jest to cały zestaw czynników, który powoduje, że dla danej grupy klientów oferta jest atrakcyjna. Mogą to być jakieś walory użytkowe, funkcjonalne, emocjonalne. Może to być oczywiście cena, marka, różnie pojmowana jakość, itp. Przy czym czynniki te nie są stałe w czasie. Przykładowo w okresie prosperity konsumenckiej ważną rolę może odgrywać jakość lub stosunek jakości do ceny, natomiast w czasach kryzysu znaczenie jakości spada, a rośnie waga ceny. Niemniej od osób odpowiedzialnych za zakupy handlowe powinno się wymagać odpowiedzi na pytanie, dlaczego towar A sprzedaje się świetnie natomiast leżący obok towar B słabo lub w ogóle. Rotacja towaru, czyli szybkość jego sprzedaży powinna być najważniejszą miarą oceny efektywności kupców. W wielu sieciach, jednakże za główną miarę sukcesu uważa się wysokość marży handlowej. Jest to błąd. Kiedy towar zalega na półkach sklepowych to nawet największa marża nie przyniesie nam ani złotówki przychodu. Szybkość sprzedaży jest kluczowa dla generowania kapitału obrotowego. Sieci bankrutują nie dlatego, że mają straty księgowe, ale dlatego, że brakuje im pieniędzy. Ceny to złożony element biznesu, realizowany poprzez skomplikowane strategie cenowe. Często zbyt skomplikowane. W gruncie rzeczy powinniśmy trzymać się 2 podstawowych zasad. Po pierwsze cena powinna być ustawiona tak aby dawała największy obrót przy akceptowalnej rotacji towaru. O drugie zaś polityki w danych kategoriach produktowych powinny mieć na celu maksymalizację średniej ceny w kategorii. W tym drugim przypadku mówimy o progach cenowych, różnicujących produkty danego typu. Przykładowo w kategorii proszków do prania mamy 3 produkty A, B i C, których ceny wynoszą odpowiednio 20, 30 i 50 złotych. Jeżeli w danym okresie sprzedamy 100 sztuk proszków w proporcji 50:25:25, to uzyskamy obrót w wysokości 3 tys. złotych, czyli średnią cenę w kategorii na poziomie 30 złotych. Jeżeli jednak uda nam się sprzedać 100 sztuk w proporcjach 35:35:30 to przy łącznym obrocie 3250 złotych uzyskamy średnią cenę w wysokości 32,50 złotych. Oczywiście przesuwanie ciężaru sprzedaży do wyższych progów to wielka sztuka, ale jednocześnie jedyny sposób na zwiększanie wartości sprzedaży bez podnoszenia cen i przy utrzymywaniu niskiego progu wyjściowego, tzw. price fightera. Wybór towaru, czyli szerokość oferty to jedno z najważniejszych kryteriów wyboru sklepu podawane w wielu badaniach przez klientów.  Jednocześnie jest to najważniejszy element przewagi sklepów online nad sklepami stacjonarnymi. Właściwa szerokość oferty handlowej jest często bardziej istotna nawet od polityki cenowej. Znam wiele przykładów sklepów, w których pomimo wyższych cen, świetnie dobrana oferta skutkowała ponadstandardowymi wynikami sprzedaży. Budowanie właściwej oferty to element złożonej polityki zarządzania kategorią, gdzie próbuje szukać się optimum pomiędzy szerokością kategorii, progami cenowymi, ilością i marżą. Celem zarządzania kategorią powinno być maksymalizowanie sprzedaży albo marży, przy założonej (jak najkrótszej) rotacji towaru. Podstawowym błędem wielu sieci jest ograniczanie oferty z uwagi na problemy z dostępnym kapitałem obrotowym. Rodzi to jednakże zamknięte koło niemocy: mały wybór powoduje niższą sprzedaż co powoduje niższy dopływ gotówki co ponownie skutkuje ograniczaniem wyboru. Taka polityka nieuchronnie doprowadzi do upadku. Przy całej złożoności budowy właściwej oferty należy sobie powiedzieć wprost, że dysponujemy obecnie znacznie większym zasobem danych do jej optymalnej konstrukcji niż kiedyś, głównie z uwagi na wiele platform internetowych. Z drugiej strony natomiast, jeżeli nie jesteśmy w stanie utrzymać właściwego wyboru z uwagi na problemy finansowe, to podstawowym pytaniem jest, czy mamy wystarczający potencjał kupców i menedżerów kategorii do prowadzenia naszego biznesu. Jeżeli w sklepach widoczny jest brak towarów nie jest to z reguły wynikiem źle zaplanowanej oferty, ale trudności z zatowarowaniem. Logistyka sklepowa jest bodajże obszarem, gdzie popelnia się największą ilość błędów. Wielu menedżerom wydaje się, że jedynym elementem sukcesu jest cena i marża. Nieprawda. Głównym elementem sukcesu jest logistyka. Przykładem ważności sprawnego systemu dostaw jest wojna w Ukrainie, gdzie jak na dłoni widać, iż samo posiadanie przewagi zbrojnej nic nie daje jeżeli do tej broni brakuje pocisków. Logistyka sklepowa to nie tylko samo zatowarowanie sklepu z magazynów centralnych czy systemy planowania takiego zatowarowania. To również, a może przede wszystkim systemy sprawnego sourcingu, czyli połączenie koncepcji fast purchase z równie szybkim i sprawnym dostarczaniem zakupionych towarów. W punkcie tym umieszczam również innowacje, które są bardzo ściśle związane z posiadanymi systemami informatycznymi. Podstawą jest możliwość dokładnej identyfikacji i śledzenia towaru (np. za pomocą kodów kreskowych), co pozwala na budowanie przeróżnych aplikacji użytkowych jak np. mobilne koszyki zakupów (videe IKEA), informacje o dostępności produktów, płatności online, itp. Jeżeli sieci sklepów stacjonarnych chcą konkurować z kanałem e-commerce, rozwój tego typu narzędzi stanie się koniecznością. Ostatnim punktem sukcesu sklepu jest właściwa ekspozycja towaru. Przy czym rozumiem przez to nie tylko sam proces Visual Marketingu, czy tez szerzej – koncepcji samego sklepu. W tym obszarze mieści się cały ogrom akcji marketingowych, skupionych zwłaszcza na komunikacji produktowej czy promocji marki. Przy czym marketing powinien być wisienką na torcie, a nie podstawą biznesu. Jeżeli nie

Wojna zasadniczo zmieniła otoczenie biznesowe w jakim działa handel. Pierwszą negatywną konsekwencją dla niektórych sieci była decyzja o ograniczeniu bądź całkowitym wycofaniu się z rynku rosyjskiego. Przykładowo LPP przekazał, że dotyczy to 25% jego obrotów. Tak na marginesie jest to chyba jedna z nielicznych sytuacji, kiedy biznes na ogół nieczuły na kwestie etyczne czy moralne, masowo zawiesza działalność na terenie agresora. Świadomość prowadzenia działalności as usual na terenie Rosji jest jednak dla wielu przedsiębiorców tak odrażająca, że uwarunkowania ekonomiczne spadają na plan dalszy. Jednakże nawet pragmatycznie rzecz biorąc, prowadzenie biznesu handlowego w coraz bardziej izolowanym gospodarczo kraju, obarczone jest wieloma ryzykami. Głównym powodem niepewności jest dalsza możliwość rozszerzania sankcji ze strony państw zachodnich, potencjalne retorsje gospodarcze Rosji, trudności z przepływem kapitału czy choćby przyziemne kłopoty logistyczne z dostawami towaru. Głównym zagrożeniem dla biznesu handlowego w Polsce jest oczywiście inflacja i wzrost kosztów funkcjonowania. Należy pamiętać, że o ile wydatki na działalność rosną szybko i znacząco, możliwości rekompensowania kosztów zwiększaniem cen czy marzy są dużo bardziej ograniczone, a już na pewno trudne do przeprowadzenia w krótkim okresie. Wprowadzanie szybkich strategii cięcia kosztów może okazać się dalece niewystarczające, jeżeli nie pójdą za tym równoległe pomysły na zwiększenie przychodów. A jak uczy praktyka, wiele firm handlowych ma poważne kłopoty z właściwym sformułowaniem strategii przychodowej. Drugim poważnym problemem dla wielu sieci jest utrzymanie dotychczasowych możliwości zakupowych oraz dostaw towarów. Blokada rynku rosyjskiego i ukraińskiego plus nierozwiązane do tej pory kłopoty z dalekowschodnim frachtem, spowodowane przez pandemię, dla wielu branż dodatkowo pogłębiły problemy z dostępnością towarów. A brak optymalnej oferty handlowej (czy nawet jakiejkolwiek sensownej oferty) skutecznie zabija możliwość kreowania pomysłów zwiększenia sprzedaży, co w zderzeniu z wyższymi kosztami prowadzi do znaczącego i trwałego obniżenia wyników. Na tym tle pozytywnym biznesowo czynnikiem jest zwiększony popyt na towary, stanowiące artykuły pierwszej potrzeby dla mieszkańców Ukrainy oraz całego otoczenia wojny. Oznacza to w szczególności wzrost zapotrzebowania na artykuły spożywcze, chemiczno-drogeryjne czy odzieżowe. Nie można także zapomnieć o gwałtownym napływie uchodźców, co przekłada się na zasadnicze zwiększenie indywidualnego popytu konsumenckiego. 2,5 miliona potencjalnych nowych klientów to ogromna liczba, którą sieci handlowe powinny być w stanie „zagospodarować”. Po raz pierwszy bowiem od wielu lat czynnikiem wzrostu dla handlu tradycyjnego może stać się zwiększona liczba klientów – czynnik, który w zasadzie miał już trwałą tendencje spadkową. Nowi kupujący to ogromna szansa dla wielu sieci, która, jednakże trzeba umieć wykorzystać. W szczególności dotyczy to możliwości pozyskania odpowiedniej oferty oraz odrobienia stosownych lekcji co do potrzeb i wymagań nowej grupy klientów. Pozytywne biznesowo aspekty wojny mogą dźwignąć na pewien okres wyniki sieci, które do tej pory miały poważne trudności z utrzymaniem się na powierzchni. Wymaga to jednak od nich przemyślanych strategii i starannego działania, aby przezwyciężyć i zrekompensować czynniki negatywne. BACK TO RETAIL BLOG

1 Rzeczy już nigdy nie będą takie same. To banalne z pozoru stwierdzenie wynika z faktu, że pandemia przeorała gruntownie dotychczasowe zachowania konsumenckie i zmieniła krajobraz detaliczny. Jeżeli ktoś uważa , że po wygaśnięciu Covid19 handel wróci na tory z lat ubiegłych srogo się pomyli. Przede wszystkim liczba klientów nie wróci do poziomów sprzed pandemii. Z jednej strony odpłyną oni do kanału nowoczesnego (e-com), część zrezygnuje z zakupów z uwagi na koszty a część wobec rosnącego trendu ograniczania konsumpcji. Sieci, dla których głównym kanałem przychodów są sklepy tradycyjne będą musiały radykalnie zmienić metody działania, wprowadzić nowe koncepty i nowe narzędzia, aby sprostać wymaganiom rynku. Przy czym nie wystarczą już zmiany ewolucyjne. W wielu przypadkach wymagana będzie prawdziwa (i szybka) rewolucja. 2. Przeproś się z twoim łańcuchem dostaw. W roku ubiegłym (i nadal) sieci skonfrontowały się z najgorszym koszmarem handlu, czyli brakiem towaru na półkach. Ale powiedzmy sobie szczerze, łańcuchy dostaw nigdy nie były specjalnie „sexi” dla detalistów. Dopóki dostępność frachtu, ceny i terminy były akceptowalne, mało kto zawracał sobie głowę jak funkcjonują sieci dostaw. Optymalizacja łańcuchów dostaw to nie tylko planowanie i transport. Także umiejętność elastycznej zmiany źródeł zakupu. Sieci uzależnione w wysokim procencie od importu z Dalekiego Wschodu nie będące w stanie dostatecznie szybko zdywersyfikować regionów zakupowych tracą podwójnie. Nie są w stanie zapełnić pólek oraz tracą nadarzające się okazje zwiększenia marż, jak na przykład w przypadku zakupu w krajach o silnej dewaluacji pieniądza (Turcja). 3. Marketplace a nasza oferta. Najbardziej dynamicznym sektorem handlu w nadchodzącym roku będą platformy e-commerce. Monopol Allegro odchodzi do przeszłości nie tylko z uwagi na wielkich graczy jak Amazon czy AliExpress, ale także masowo rosnące koncepty typu C2C (Olx, Vinted). Według badań cytowanej już grupy NPD, w 2021 blisko 65% konsumentów amerykańskich stwierdziło, że proces zakupowy rozpoczynają od szukania danego produktu w sieci. Ilu z nich znajdzie poszukiwany towar i zakupi go on-line , a ilu wybierze zakup tradycyjny? I dlaczego? To są fundamentalne pytania dotyczące zakresu, jakości i kompletności naszej oferty stacjonarnej w porównaniu z dostępną w kanale e-commerce. O pozycjonowaniu cenowym nie wspomnę. 4. Eksperymentuj z formatem I uważaj z technologiami. Jaki właściwie format sklepu będzie optymalny w mojej branży? Świetne pytanie. Spożywcze sieci dyskontowe zapowiedziały rozwój małych formatów convenience czy też sklepów w sklepie (koncept nano). Z kolei niektóre marki odświeżają koncepty multibrandów, zwiększając powierzchnię. Cokolwiek będzie dobre dla naszego konceptu, musimy to odkryć. A to oznacza intensywne poszukiwania, eksperymenty i próby, także w odniesieniu do istniejącej lub zmienianej oferty. Część graczy uważa, że szanse na wzrosty sprzedaży (i/lub obniżki kosztów) leżą w nowych technologiach. Rzecz bezsporna. Ale bezkrytyczne naśladownictwo często prowadzi do nikąd. Jedna z sieci wprowadziła bezobsługowe kasy z myślą o rozładowaniu kolejek. Problem w tym, że klientów jest tak mało, że nie ma czego rozładowywać. Praktycznie wszystkie sieci mają już dedykowane mobilne aplikacje lojalnościowe o coraz bardziej rozbudowanych możliwościach promocyjnych. Jednakże, kiedy klient przy kasie musi poświęcić na obsługę tej aplikacji 2x więcej czasu niż na samą transakcję, wartość dodana cyfrowej innowacji staje się dyskusyjna. Wielu zdaje się nie pamiętać, że konsumenci tradycyjni to w większości ludzie mniej obeznani z technologiami mobilnymi. 5. Zarabiaj na innych usługach. Warto jest strategicznie przemyśleć swoje atuty jako sieci handlowej pod kątem tego co możemy zaoferować na rynku. Większość sieci posiada na przykład mniej czy bardziej rozwiniętą infrastrukturę magazynową i dystrybucyjną. Z drugiej strony na rynku rosną startupy handlowe, które nie są jeszcze w stanie samodzielnie zainwestować w kosztowne procesy logistyczne i poszukują tanich dostawców takich usług. Stąd już tylko krok do pomysłów łączących wykorzystanie i sprzedaż usług o charakterze logistycznym z koncepcjami typu drop-shipping, czy mini platformami e-commerce. Rok 2022 będzie rokiem tych firm, które podejmą ryzyko i trud głębokich zmian. Ale przede wszystkim tych, które będą dysponowały potencjałem intelektualnym i rozwojowym, aby takie zmiany wdrożyć. A to z kolei rodzi kolejne, ogromne wyzwanie.

Pierwszym interesującym pytaniem jest, w jakim celu sieci handlowe uruchamiają obniżki cen podczas dni wyprzedażowych. Odpowiedź pozornie jest prosta – w celu zwiększenia sprzedaży. Ale w istocie nie jest to wcale takie oczywiste. Załóżmy, że sprzedajemy kurtki zimowe w cenie 199 złotych za sztukę. Przy tej cenie marża handlowa na jednej kurtce wynosi 60%. W Czarny Piątek obniżamy cenę tych kurtek o 20%, czyli do 159 złotych i czekamy pełni nadziei na duży wzrost sprzedaży. I ten nadchodzi! W porównaniu do piątku sprzed tygodnia, kiedy sprzedaliśmy 100 sztuk, Black Friday przynosi 50% wzrost sprzedaży. Klienci kupują 150 kurtek! Na poniedziałkowym spotkaniu sprzedażowym dyrektor operacyjny dumnie prezentuje wyniki promocji. Niestety powszechny entuzjazm gasi wyjątkowo dociekliwy jak na swój zawód dyrektor marketingu, który przedstawia wyliczenia w Excelu. Obniżenie ceny kurtki ze 199 do 159 złotych, przyniosło spadek marzy handlowej o 10 punktów procentowych. Zatem na jednej sztuce uzyskaliśmy marżę w wysokości 79,40 złotych. Ze sprzedaży 150 sztuk kurtek uzyskaliśmy łącznie 11 910 złotych marży. Dla porównania sprzedaż 100 kurtek w cenie 199 złotych przyniosło nam 11 940 złotych marży, a zatem nawet nieco więcej. Co gorsza, sieć poniosła koszty przygotowania promocji, wynoszące około 5% wartości sprzedaży, które dodatkowo pomniejszyły uzyskaną marżę. I tak oto z oczekiwanej przyjemności z sukcesu promocji mamy duże rozczarowanie. Po piątkowej obniżce ceny kurtek wracają do pierwotnego poziomu. W kolejny piątek w cenie 199 sprzedaje się zaledwie 50 sztuk. Tymczasem do naszych menadżerów dochodzą wyniki konkurencji, sprzedającej bardzo podobne kurtki w identycznej cenie wyjściowej. Okazuje się, że konkurencyjna sieć nie zastosowała czarno-piątkowej obniżki  i sprzedawała kurtki przez trzy kolejne piątki w takiej samej cenie 199 złotych. W piątek przed promocją sprzedali oni 100 sztuk, w Czarny Piątek 90, natomiast w kolejny – 80. Zatem łącznie sprzedali 270 sztuk kurtek o wartości 53 tysięcy i uzyskali marżę handlową w wysokości ponad 32 tysięcy. Nasza marża netto (po uwzględnieniu kosztów promocji) wyniosła 28,6 tysięcy, a zatem była niższa od konkurencyjnej o około 12%. Wnioski z tego prostego, ale – mam nadzieję – interesującego przykładu pozostawiam do wyciagnięcia samym czytelnikom. Podpowiem jedynie, że dotyczyć one będą celów promocji, wielkości przecen, wyboru grup asortymentowych, kontekstu cenowego (progów cenowych) i jeszcze kilku bardziej złożonych czynników. Proces opisany powyżej nazywany w handlu „oddaniem marży klientom”, jest z pewnością rozczarowaniem. Ale długotrwałe stosowanie nieprzemyślanych strategii promocyjnych może spowodować, że rozczarowanie wynikowe przerodzi się w ryzyko funkcjonowania całej sieci. 

Podstawowym przychodem sieci handlowej jest marża, czyli różnica między ceną sprzedaży a ceną zakupu. Oczywiście sprzedający zainteresowany jest maksymalizacją marży, ale w rzeczywistości proces ten jest raczej odwrotny, marże mają tendencje malejące. Wynika to z kilku przyczyn. Sieci nie mają zbyt dużego pola manewru w ustalaniu ceny sprzedaży. Konsumenci są szalenie wrażliwi na wartość cen i często znają ich poziomy, dynamikę i porównania z konkurencją lepiej niż zawodowi analitycy. Każdy wzrost ceny powoduje spadki obrotu, które sieć usiłuje niwelować promocjami, czyli obniżkami. W efekcie często finalny wolumen marży jest mniejszy niż ten, który uzyskalibyśmy stosując od początku niższą cenę. Podobnie trudno jest uzyskać korzystniejszą cenę zakupu. Jeżeli sieć handlowa w wyniku presji na producenta uzyska lepsze warunki, zazwyczaj dzieje się to kosztem jakości lub wielkości produktu. Jest to zatem miecz obosieczny. Wprawdzie kupiliśmy towar za niższą cenę, uzyskując wyższą marżę, ale z uwagi na jakość sprzedaż jest niższa, zatem ostateczny wolumen marży również nie rośnie. Wreszcie, marżę pomniejszają koszty zakupu, w szczególności transport towarów. W ostatnim czasie jest to jeden z głównych czynników mających negatywny wpływ na marżę. Koszty frachtu z Dalekiego Wschodu do Europy wzrosły kilkaset procent i nie da się ich wprost przerzucić na konsumenta zwiększając proporcjonalnie ceny. Wysokość marży – mierzona procentowo – jest ważnym wskaźnikiem pokazującym potencjał handlowy sieci. Ale wbrew pozorom to nie procentowa wielkość marzy determinuje dochód, ale jej łączny wolumen, czyli kwota. Załóżmy, że kupiliśmy towar po 10 złotych a sprzedajemy po 20. Marża handlowa na tym produkcie wyniesie zatem 50%. Sprzedając w danym okresie 100 sztuk tego towaru uzyskamy 1000 złotych marży. Jeżeli jednak początkową cenę tego produktu ustalimy na 15 złotych, to mając niższą marżę procentową ( 33%) z pewnością uzyskamy większą sprzedaż ilościową. W przypadku sprzedaży 250 sztuk w takim samym okresie łączny wolumen marzy wyniesie 1250. Z powyższego, prostego przykładu wynika drugi bardzo ważny czynnik przychodów sieci. Towary muszą się sprzedawać szybko. Podstawowym problemem każdej sieci handlowej jest właśnie wyznaczanie takiej równowagi pomiędzy ceną a sprzedawaną ilością, aby maksymalizować wolumen marzy. Te zasady powinny być oczywistym abecadłem dla każdego pracownika sieci handlowej. Wydaje się, że nie ma bardziej podstawowych reguł handlu. Ale aktualna rzeczywistość pokazuje, że menadżerowie sieci handlowych zapomnieli o jeszcze bardziej oczywistej zasadzie – nie uzyskamy żadnego przychodu, jeżeli nie będziemy mieli towaru do sprzedaży. W marcu 2020 pisałem o istotnym zagrożeniu jakim może być dostępność towarów importowanych w warunkach zaburzenia łańcuchów dostaw spowodowanego pandemią. Pracowaliśmy wówczas nad alternatywnymi strategiami zakupowymi dla jednej z sieci handlowej, która dostrzegała to ryzyko. Zarekomendowaliśmy rozwój kompetencji zakupowych na rynkach bliższych niż Daleki Wschód, oraz wdrożenie procedury szybkich zakupów uzupełniających jako alternatywy dla dostaw planowanych pochodzących z produkcji. Zalecenia te zostały wykonane jedynie częściowo Kaufen Althocin (Myambutol) Online ohne rezept , ale i tak sytuacja tej sieci jest aktualnie dużo lepsza od wielu konkurencyjnych. Obraz sklepów w centrach handlowych widziany z perspektywy konsumenta jest jednoznaczny. Widoczny jest brak towaru, istniejąca oferta uzupełniana jest produktami z ubiegłych sezonów o znikomej atrakcyjności mimo okazjonalnych obniżek cen. To co widzi klient, widoczne jest także w raportach sprzedażowych. W wielu przypadkach obroty porównywalne września są niższe niż w ubiegłym roku, pomimo iż handel w tamtym sezonie był bardziej dotknięty przez lockdown. Brak przychodu w wyniku braku towaru, to najgorszy koszmar sieci. Warto również zwrócić uwagę, że jeżeli mamy braki w sklepach stacjonarnych, to również nie mamy towaru w sklepach internetowych. E-commerce korzysta przecież dokładnie z tych samych źródeł zakupowych i procedur , co sklepy tradycyjne. Sieci bez właściwej oferty towarowej bardzo szybko tracą zainteresowanie klientów. Odbudowa ruchu to proces szalenie powolny i trudny. Bez żadnej gwarancji, że w ogóle nastąpi. I w tym kontekście tytułowe pytanie z czego żyje sieć może stać się kluczowym dla zarządzających niejedną spółką handlową. BACK TO RETAIL BLOG

Jakiś czas temu w mediach pojawiła się wiadomość o planowanym zamknięciu i wyburzeniu poznańskiej Galerii Malta. Galeria, która powstała w 2009 roku, była centrum średniej wielkości, z powierzchnią wynajmu ok 54 tys. m2. Przez siedem lat było to dość popularne miejsce na mapie handlowej Poznania, znane zwłaszcza z pierwszego w mieście salonu TK-Maxx. Jednakże, kiedy w 2016 roku otwarto nowe – dwukrotnie większe – centrum handlowe Posnania, położone w niedalekiej odległości, Malta zaczęła stopniowo podupadać, tracąc najemców i klientów. Proces zamykania się Malty jako przykład cyklu życia galerii handlowej nie jest specjalnie wyjątkowy i dotyczy wielu obiektów w wielu miastach. Ale przykład poznański z kilku względów jest ciekawy i może sygnalizować nowe trendy w funkcjonowaniu centrów. Pierwsza uwaga, to krótszy okres życia galerii. Jeszcze kilka lat temu  zakładano, że gruntowne modernizacje centrów powinny następować  po upływie 10-15 lat od ich otwarcia. W przypadku Malty próbę ratowania sytuacji podjęto już po 8 latach, z uwagi na odpływ klientów do sąsiedniej Posnanii. Nowym pomysłem na centrum miało być spore przesunięcie funkcji galerii w kierunku rozrywki. Na terenie Malty otwarto największy w Poznaniu klub squasha, strefę robotyki, dwa escape roomy, szkołę akrobatyki, ciekawe Muzeum Szczęścia czy Akademię Driftingu. Ale pomimo tej – na pozór – interesującej oferty, ogólna sytuacja centrum nie uległa radykalnej poprawie. I tu uwaga druga. Pomimo, że wprowadzanie funkcji rozrywkowych do galerii handlowych jest jak najbardziej sensowne, to z przykładu Malty wynika, że musi to być proces przemyślany. Dobór oferty rozrywkowej tego centrum robił raczej wrażenie szukania najemców w drodze „łapanki” niż to, że jest to proces przemyślany a sama propozycja stylowo jednorodna. Historia Malty jako galerii dobiega końca, popatrzmy zatem na sytuację największego poznańskiego centrum -sąsiedniej Posnanii. Dyrektor tego centrum w jednym z wywiadów stwierdził, że po okresie pandemicznych zamknięć, odwiedzalność galerii osiągnęła 80-85% stanu pierwotnego. Jest to jednak tylko część obrazu. Lokomotywami handlowymi Posnanii są nowy Primark, duże CCC, oraz tradycyjnie H&M, Zara czy C&A. Przy czym stawiam tezę, że nawet te sklepy nie osiągnęły skali obrotów sprzed pandemii. A przecież w galerii znajduje się ponad 200 innych, znacznie mniejszych salonów różnych marek. W tych przypadkach spadki sprzedaży są jeszcze większe. Czy jest to jednak tylko chwilowy efekt pandemii, czy początek nowego trendu? Popatrzmy na potencjalne grupy klientów centrum handlowego. Dla młodzieży uczącej się (12-25) pierwszoplanową funkcją galerii zdecydowanie nie są zakupy. Owszem ci klienci chętnie odwiedzają centra handlowe jako miejsca spotkań, korzystają z oferty gastronomicznej czy rozrywkowej. Ale zakupy w większości robią już on-line z istotną uwagą, że poziom konsumpcji tej grupy jest mniejszy niż ich rówieśników z lat 90tych, co w dużej mierze wynika z ogólnoświatowych trendów proekologicznych. Aktywni pracujący (25-45) prawdopodobnie w większym stopniu wykorzystują galerie jako miejsca zakupów, jednak ich preferencje zakupowe uległy zmianie. Wiodącym zainteresowaniem cieszą się rozwijające się w Polsce dyskonty przemysłowe. Poza znanym Pepco i odzieżowo-dekoracyjnym KiK-iem, na handlowej mapie pojawiły się duże Dealz i Action. Poza tym w tej grupie również istotny jako miejsce zakupów staje się internet. Prawdopodobnie najbardziej przywiązana do tradycyjnie pojmowanego handlu jest najstarsza grupa konsumentów (50+), dokonująca zakupów dla siebie jak i dla dzieci czy wnucząt. Jeżeli jednak tak jest, to zastanówmy się, czy oferta dużego centrum w swojej masie odpowiada przekrojowi demograficznemu kupujących? Moim zdaniem zdecydowanie nie. Większość oferty jest adresowana do ludzi młodych, co z przyczyn podanych powyżej jest handlowo nieoptymalne. Popatrzmy jeszcze na galerie handlowe z perspektywy lokalizacji. W mniejszych i średnich miastach (30-80 tys. mieszkańców) jedna czy dwie galerie handlowe są w dużym stopniu odwiedzane przez mieszkańców okolic tych miast. Wprawdzie z wprowadzeniem zakazu handlu w niedzielę, ruch tej grupy klientów spadł znacząco, niemniej jest istotny dla działalności tych galerii. Jeżeli dodamy do tego fakt, iż mieszkańcy mniejszych miast rzadziej korzystają z zakupów on-line, to możemy wysnuć tezę, iż w tych miejscowościach funkcje handlowe galerii będą znaczące jeszcze przez jakiś czas. Wracając do Posnanii, zaryzykuję stwierdzenie, że 5 lat po otwarciu, weszła ona w szczytową fazę rozwoju i już wkrótce stanie przed koniecznością istotnych zmian. Dla znakomitej większości najemców model handlu w takim centrum będzie stawał się coraz mniej opłacalny, będzie zatem rosła liczba wypowiedzeń lub nieprzedłużania umów najmu. Pytanie jaki pomysł będzie realizowało centrum na zapełnienie zwalnianych lokali. Przy czym na zupełnie odrębna dyskusję jest zagadnienie, gdzie ulokować sklep, jeżeli nie w galerii? Czy większym zainteresowaniem będą się cieszyć parki handlowe, czy może do łask wrócą ulice lub nowoczesne bazary? Czy być może handel stacjonarny powędruje w zupełnie inną stronę? Warto jest również zauważyć, że sam Poznań jest jednym z najlepszych handlowo miast w Polsce. Zatem jeżeli w tym mieście zaobserwujemy negatywne trendy https://web9726.greatnet-hosting.de/antibiotico/ejennu/index.html , to w każdym innym punkcie wystąpią one jeszcze silniej.miasta BACK TO RETAIL BLOG

Plan biznesu w sieciach handlowych składa się zazwyczaj z dwóch składników: planu operacyjnego i planu asortymentowego. Ten pierwszy określa parametry sprzedażowe sieci sklepów, ilość transakcji, wartość koszyka zakupów, ilość sztuk na paragon, itp. Plan asortymentowy z kolei określa sprzedaż naszej oferty per grupy towarowe czy kody. Zawiera sprzedaż ilościową, punkty przecen, średnie ceny i marżę handlową. Oba plany muszą być oczywiście zsynchronizowane. Plan operacyjny określający sprzedaż sklepów musi uwzględniać średnie ceny wynikające z planu asortymentowego, z kolei ten drugi musi rac pod uwagę średnią ilość sztuk kupowanych w sklepach podczas jednej transakcji. Budowa planu sieci nie jest zatem rzeczą prostą. Wymaga z jednej strony dobrej podstawy danych historycznych, z drugiej właściwego rozumienia sytuacji rynkowej, pozycji własnej sieci i nadchodzących trendów. Konstrukcja planu biznesowego trwa zazwyczaj 4-6 tygodni, przy udziale często sporej grupy ludzi, kierowników operacyjnych (sprzedaży), menadżerów kategorii, kupców i analityków. Z reguły wykonuje się kilka iteracji, zbliżając się do najlepszej możliwej synchronizacji sprzedaży sklepowej i asortymentowej. Tak zbudowany plan podlega oczywiście zatwierdzeniu przez organy zwierzchnie, zarząd, radę nadzorczą czy organ właścicielski. I wtedy zaczynają się schody… Rozsądne planowanie przychodów powinno być raczej planowaniem konserwatywnym niż huraoptymistycznym , zatem finalny plan może zawierać pewne (z reguły niewielkie) rezerwy. Co jednakże, jeżeli szefowie uważają, iż plan jest zbyt konserwatywny, mało ambitny i nie stanowiący wyzwań dla kadry zarządzającej? Oczywistym jest, że konflikt o wielkość planowanej sprzedaży czy finalnego wyniku jest nierozłączną cechą relacji pomiędzy menadżerami wykonawczymi a organem nadzorczym. Ale superważne jest, aby obie strony (a zwłaszcza organy nadzorcze) potrafiły rozsądnie podejść do kompromisu. Oczywiście różny jest kontekst i aktualna pozycja sieci. Przyjmijmy jednak, że wypracowany plan po włączeniu go do pełnego planu finansowego, czyli po dodaniu kosztów, daje nam marzę wyniku (wynik/sprzedaż) na poziomie 5%. Załóżmy dalej, że być może w planie ukryte są pewne (co też oczywiście nie jest pewne) rezerwy w wysokości dalszych 0,3% marży. Mamy zatem możliwość maksymalnego zwiększenia planu do poziomu 5,3% marży. Ale organ zwierzchni wymaga od nas przynajmniej 6%. Jeżeli do kompromisu nie dochodzi, to w 99% menadżerowie sieci stosują wówczas kreatywne metody excelowe (zwane w korporacjach „przeszacowaniem eksperckim”), aby w wyniku lekkich „podrasowań” matematycznych osiągnąć oczekiwany wynik. A to gdzieś manualnie zwiększymy ilość transakcji o 0,2%, gdzie indziej leciutko skorygujemy cenę o podobny %, jeszcze w innym miejscu zwiększymy marżę. Wprowadzanie niewielkich jednostkowych korekt daje nam złudną nadzieje, że obracamy się w granicach błędu planowania. Problem, jednakże w tym, że drobne korekty mnożą się, multiplikując sztucznie nadmuchany wynik. Finalnie otrzymujemy plan napięty, bardziej optymistyczny niż konserwatywny, podatny na wszelkie niespodziewane tąpnięcia i turbulencje. Niestety zazwyczaj przy braku jakichkolwiek wbudowanych rezerw , niewykonanie nawet jednego z miesiąca powoduje, że planu już nie da się dogonić i cały okres finalnie zostaje niewykonany. Taka sytuacja – chociaż dla wielu normalna – plany w końcu czasami się realizują a czasami nie – może mieć bardzo dalekosiężne skutki. Jeżeli bowiem regułą są nadmierne oczekiwania rady nadzorczej czy właścicieli, niewykonania planów będą systematyczne, powodując frustrację zarówno menadżerów jak i szeregowych pracowników. Najważniejszym powodem są oczywiście premie, których przyznanie jest bardzo często wynikiem wykonania planu, ale ważne jest również poczucie narzucania arbitralnej woli w sytuacji, kiedy kierownictwo wykonało najlepsze możliwe oszacowanie możliwości sieci. Frustracja w relacjach pomiędzy kierownictwem a właścicielami jest prawie zawsze destrukcyjna, przenosząca się na pracowników i w efekcie dodatkowo generująca negatywne odczucia załogi. Niestety problem „dmuchania” planów jest powszechny, a wynika z fałszywego przekonania, że każdy kolejny rok może i musi być lepszy. Tymczasem w pewnym momencie bez wypracowania istotnej zmiany nie da się utrzymać wzrostu. A określenie takiej zmiany to oczywiście problem zupełnie innej kategorii, strategiczny i trudny. W przypadku, kiedy właściciele nie dadzą kierownictwu czasu na jego definicję i wdrożenie najprawdopodobniej dalsze wzrosty biznesu nie nastąpią. BACK TO RETAIL BLOG

W powszechnym rozumieniu tak popularna ostatnio praca w domu (home office) jest utożsamiana z pracą zdalną. Nic bardziej mylnego. Praca zdalna, znana od lat, jest specyficznym zajęciem, które co do zasady nie wymaga obecności pracownika w biurze. W szczególności są to wszelakiego rodzaju zadania o charakterze projektowym czy twórczym. Klasycznym przykładem są liczne zawody IT, tworzenie oprogramowania, projektowanie stron, testowanie aplikacji czy tworzenie interfejsów UX (User Experience). Istotą tej pracy jest to, że wykonywana ona może być na podstawie specyfikacji, która nie wymaga w toku prac wielu zmian czy uzgodnień. Jednym słowem dostajemy zlecenie, wykonujemy je poza biurem, a po zakończeniu pracy dostarczamy jej wyniki. Praca zdalna jest wykonywana od lat, zarówno pracownicy jak i pracodawcy znają jej zasady, są przygotowani pod względem organizacyjnym i technicznym. Z uwagi na pandemię wiele firm postanowiło o masowym wykonywaniu zajęć biurowych w środowisku domowym, czyli postanowiło przejść na tzw. home office. Proces ten (częściowo z konieczności) został zazwyczaj przeprowadzony bez żadnego przygotowania i oceny biznesowych konsekwencji. Po prostu – dotychczas w naszych biurach pracowało 100 osób na różnych stanowiskach od pracowników administracyjnych po planistów czy handlowców, zaś w pewnym momencie kierownictwo zdecydowało, że 80% tej załogi zamiast w biurze będzie pracować z domu. Ponieważ na ogół pracownicy posiadają laptopy i nie ma problemu z dostępem do Internetu, zatem po zainstalowaniu ewentualnie oprogramowania pośredniczącego, mogą oni z powodzeniem łączyć się z systemami ERP w firmie i wykonywać te same zadania, jak gdyby siedzieli w firmowym open space. Jeżeli jednak sprawa jest aż tak prosta, to w takim razie jaką właściwie funkcje spełniają biura? Czy w ramach redukcji kosztów nie można byłoby na stałe korzystać z pracowników pracujących z domu? Pomińmy już nawet kwestie infrastruktury. Nie każdy z przymusowych uczestników home office ma techniczne możliwości pracy w domu – oddzielne pomieszczenie, możliwość izolacji od reszty domowników w szczególności dzieci. Kwestią kluczową w przypadku masowej pracy w domu jest znacząca utrata kontroli nad pracownikami oraz równie znaczące ograniczenie komunikacji wewnętrznej. Te dwa aspekty pracy, na co dzień często niedoceniane, stanowią o efektywności tejże pracy. Po pierwsze w biurze kierownik jest w stanie na bieżąco kontrolować swoich pracowników, dawać im uwagi czy wskazówki, wysłuchiwać informacji zwrotnej. Pracownicy natomiast mogą się swobodnie komunikować między sobą, wymieniając informacje pomocne w wykonywaniu różnych zadań, często o charakterze nieformalnym. Weźmy przykładowo dział marketingu, w którym pracownicy na bieżąco tworzą cyfrowe kampanie reklamowe dla różnych kategorii czy grup produktów. Będąc w stałym kontakcie mogą oni na bieżąco wymieniać się przeróżnymi szczegółami dotyczącymi stosowanych narzędzi, metod czy efektów samych kampanii. W przypadku izolacji w home office taka komunikacja zanika prawie do zera. Wielu menadżerów uważa, że większość problemów komunikacyjnych da się załatwić również zdalnie poprzez organizację video czy telekonferencji. Problem polega jednak na tym, że nawet najlepiej poprowadzone spotkanie na odległość nie zastąpi komunikacji face-to-face, a ponadto wielu kierowników nie ma pojęcia o efektywnym prowadzeniu tego rodzaju spotkań. Po pierwsze bowiem, konferencje zdalne prowadzone z udziałem większej liczby pracowników są kompletnie nieefektywne. Z jednej strony prowadzący szybko traci kontrolę nad spotkaniem, z drugiej część pracowników wyłącza się okresowo w momentach, które interesują ich mniej. Po drugie, pomimo technicznych środków udostępniania danych czy prezentacji, omawianie wyników w sposób zdalny jest równie trudne i zajmujące znacznie więcej czasu niż analogiczne spotkanie w sali konferencyjnej. Po trzecie wreszcie, podczas telekonferencji znacznie trudniej utrzymać kontrolę nad raportowaniem wyników. Pracownicy zamiast skupiać się na efektach swoich działań wolą raportować wykonane czynności. Niestety często szefowie akceptują taki stan rzeczy, co rzecz jasna jest po prostu stratą czasu ich i podwładnych. W czasie zamknięcia szkoły, system zdalnego nauczania stał się przedmiotem nieskończonej ilości żartów. Uczniowie nie używali kamer, pozorowali obecność na zajęciach lub uczestniczyli w lekcjach zajmując się w tym samym czasie innymi rzeczami. Podczas sprawdzianów masowo korzystano z pomocy rodziców czy innych źródeł. Oczywiście w sytuacji home office nie występują aż takie patologie. Jeżeli jednak którykolwiek z pracodawców uważa, iż praca z domu jest chociażby równoważna pracy biurowej, może boleśnie odczuć swoją pomyłkę.PP BACK TO RETAIL BLOG

Zasadniczo handel elektroniczny jest rozwinięciem koncepcji sprzedaży wysyłkowej. W pierwotnym założeniu sprzedaż taka miała zapewnić dostępność towaru w miejscach, w których brak było tradycyjnych punktów sprzedaży, lub ich oferta była ograniczona. W ten sposób przykładowo można było zapewnić dostawy mieszkańcom wielkich obszarów Ameryki, gdzie nie dotarły jeszcze sieci tradycyjne. Ale z czasem handel elektroniczny z jedynego dostępnego kanału sprzedaży stał się zamiennikiem kanału tradycyjnego. Powody były dość oczywiste – dostęp do znacznie szerszej oferty niż tej oferowanej w sklepach , oraz wygodne dostarczenie towarów do domu. Oczywiście wzrost sprzedaży elektronicznej w okresie pandemii był (i jest) spowodowany znacznym ograniczeniem w dostępie do sieci sklepów naziemnych. Nie jest natomiast efektem jakichś nadzwyczajnych zmian innowacyjnych w samej formule e-handlu. Przez długi okres główne działania usprawniające w e-commerce były skierowane na obniżkę kosztów, zatem koncentrowały się na automatyzacji i mechanizacji procesów logistycznych, obsługi zamówienia, wysyłki, itp. Dopiero od niedawna zarządzający zaczęli się skupiać na pozyskiwaniu ruchu, albowiem o klienta w Internecie jest trudniej niż w galerii handlowej. Działania te skupiają się na sposobach prezentacji oferty (zdjęcia 3d, virtual reality, video) oraz szerokim marketingu. Rzadko albo wcale dotyczą ceny. A przecież jedną z głównych cech handlu niestacjonarnego jest zerwanie twardej relacji pomiędzy produktem a jego ceną, widoczną trwale na metce, opakowaniu czy też półce/regale. To zaś oznacza, że przed sprzedającymi otwiera się ogromne pole do prostej zmiany cen. Dynamicznej, szybkiej i wielokrotnej. Cena jest głównym magnesem dla kupującego. Umiejętne stosowanie obniżek dla grup produktowych czy wybranych towarów może znacząco przyciągnąć klienta do naszego sklepu. Popatrzmy teraz na proces zmiany ceny w sklepie tradycyjnym. Sprzedawca musi albo dokonać fizycznego zaklejenia starej ceny na metce, albo zmienić oznaczenie ceny (tzw cenówkę) na półce czy regale. Takie czynności są przede wszystkim czasochłonne, ale i kosztowne, angażują pracowników, są możliwe do wykonania tylko w określonej skali i w określonych momentach. Wyobraźmy sobie jednak, że produkt na półce nie jest oznaczony ceną a jedynie kodem, a po zeskanowaniu tego kodu możemy na ekranie smartfona lub stacjonarnego urządzenia w sklepie uzyskać cenę tego produktu oraz inne związane z nim informacje. W tym momencie (pomijając aspekty prawne) mamy całość informacji o produkcie umieszczoną w naszym systemie informatycznym i de facto uzyskujemy ów efekt „oderwania” fizycznej metki od towaru jak w przypadku e-handlu. Wówczas zmieniamy jedynie informacje w systemie (cenę) Kaufen Alfaprost (Hytrin) Online ohne rezept , a skanowanie kodu za każdym razem pokaże aktualne dane. Otwiera to zatem przed handlem stacjonarnym ogromne możliwości jakie dają szybkie i dynamiczne przeceny. Możemy to połączyć z różnego rodzaju zabawami i konkursami z udziałem klientów, np. pseudoaukcjami, obniżkami cen w bardzo krótkich okresach, obniżkami połączonymi z akcjami w mediach społecznościowych, programach lojalnościowych i wszelkimi innymi działaniami z obszaru marketingu zaangażowanego. W zasadzie klient będący w sklepie może otrzymać dokładnie taka sama informację o produkcie jak na stronie internetowej z tą przewagą, że produkt ów może fizycznie dotknąć. A zatem poprzez wykorzystanie technologii, zyskujemy w handlu tradycyjnym funkcjonalności dostępne do tej pory jedynie w e-commerce. Może to być ogromny skok jakościowy w wyprowadzeniu handlu naziemnego na wyższy, również cyfrowy poziom. Znaczenie takich innowacji może być znacznie większe niż w e-handlu, ponieważ mamy szansę na przyciągnięcie klientów szybciej i taniej z wykorzystaniem wszystkich dotychczasowych zalet leżących po stronie sklepów tradycyjnych. BACK TO RETAIL BLOG

Powody, dla których pracownicy odchodzą z firmy są ogólnie znane. Ważnym kryterium są poziomy wynagrodzeń, ale nie mniej istotnym jest również kultura organizacyjna firmy, atmosfera, relacje z przełożonymi, możliwości awansu i szeroko pojętego rozwoju osobistego. Kilka z tych powodów da się zagregować do stwierdzenia, że z pracy należy mieć fun. Należy z niej wychodzić z poczuciem zrobienia czegoś konstruktywnego oraz czuć przyjemność (a przynajmniej nie obrzydzenie) z powrotu do pracy w dniu następnym. Ażeby pracownicy mieli szansę na takie odczucia, muszą oni mieć świadomość sensu swojego zajęcia. Ta świadomość musi być również sporo szersza niż jedynie horyzont postrzegalny przez pojedynczego pracownika. Takim prostym przykładem jest wspomniany kupiec. Sensem i celem jego pracy jest zakup (i sprzedaż) towarów tak aby wartość obrotu czy marży była jak największa, a jednocześnie czas sprzedaży jak najkrótszy. Przeciętny kupiec może czerpać zadowolenie z faktu, że udaje mu się realizować te cele przez dany okres. Ale bardzo szybko może się to przerodzić w rutynę albo we frustrację, kiedy z realizacją celów jest problem. Dlatego warto jest, aby widział, on szerszą perspektywę, dalszy horyzont. Jednym słowem, żeby miał świadomość strategii firmy. Gdyby zapytać kilku losowych pracowników centrali o aktualną strategię sieci, najprawdopodobniej uzyskalibyśmy skrajnie różne i niepełne odpowiedzi. A gdyby te same pytanie zadać kierownikom sklepów, uzyskalibyśmy jedynie milczenie. W ogromnej większości przypadków regularne komunikowanie strategii wewnątrz sieci handlowej nie istnieje. Po części wynika to z przeświadczenia, iż ten magiczny termin zarezerwowany jest jedynie dla wąskiego grona kierownictwa, ponieważ jedynie wybrani specjaliści są w stanie właściwie go zrozumieć. Jeżeli jednak strategia sformułowana jest w sposób niezrozumiały dla szeregowego pracownika, to nie ma najmniejszej szansy, aby ten właśnie pracownik skutecznie ją wdrożył. Niekiedy komunikowanie strategii rozumie się jako prostą kaskadę celów, które z niej wynikają. Jest to jednak działanie nieefektywne, głównie z uwagi na brak kontekstu, w którym pracownik może umieścić dany cel. Bez tego kontekstu, czyli aktualnych potrzeb firmy, cel nie nabierze specjalnego znaczenia, a będzie jedynie kolejnym „targetem” do realizacji.   Jeżeli np. zakomunikujemy, że krótkookresową strategią firmy jest zwiększenie marży, wówczas szeregowy pracownik sklepu ma szansę zrozumieć, dlaczego jego cel sprzedażowy ogranicza się do wybranych (wysokomarzowych) grup towarowych. Pracownik ten zyskuje również możliwość elastycznego podejścia do realizacji takiego celu, sprzedając np. inne produkty o dużej marzy, które zostały pomyłkowo pominięte na liście sprzedażowej, lub maksymalizując sprzedaż produktów o marży mniejszej. Regularna komunikacja strategii w połączeniu z dedykowanym programem premiowym często przynosi efekty, trudne do uzyskania z poziomu wysokiego kierownictwa. W jednej z sieci handlowej z powodzeniem funkcjonuje kwartalny system premiowy, w którym jednym z zadań jest zgłaszanie inicjatyw mogących ograniczyć koszty, maksymalizować gotówkę czy przychody. W efekcie np. szeregowi pracownicy księgowości są w stanie „wyłapać” nieefektywne transakcje, pracownicy magazynowi – zbędne operacje, pracownicy sklepów – błędy w zatowarowaniu czy akcjach promocyjnych. Dlatego bezwzględnie należy zadbać, żeby jej zasady były przekazane każdemu pracownikowi w sposób prosty i zrozumiały, tak, aby miał on świadomość swojego miejsca i roli w jej realizacji. Rzecz jasna nie wszyscy pracownicy w jednakowy sposób odniosą się do aktualnych potrzeb firmy, ale wiedza ta pozwoli na istotne ograniczenie oporów przed (nowymi) zadaniami, a często na zwiększenie powodzenia realizacji danego planu. Warto sobie uzmysłowić, że szeregowi pracownicy potrafią wykazać się „kreatywnością” w codziennych zadaniach, która może być zupełnie nieprzewidywalna przez management firmy. Natomiast, jeżeli zadbamy o właściwe relacje komunikacyjne z załogą, wówczas mamy szanse na poprawną interpretację twardych wskaźników i odpowiednie akcje korygujące. Co najważniejsze jednak, dla wielu pracowników proponowanie działań wykraczających poza jego zwyczajowe obowiązki stanowi silne poczucie o kreowaniu dodatkowych wartości. Jeżeli widzi się ponadto efekty takich działań, wzmacnia to wiarę w sens samego biznesu, cementuje zespół i przywiązanie do firmy. Regularne komunikowanie strategii jest jedynie pierwszym krokiem do tego, aby pracownicy mieli świadomość jej kreowania. Jeżeli jednak osiągniemy w naszej organizacji efekt wspólnego rozumienia celów zarówno przez kierownictwo jak i załogę, nie tylko zminimalizujemy efekty niepożądane (jak rotację personelu) ale mamy szansę na dokonanie rzeczy, o których w warunkach standardowych nawet byśmy nie pomyśleli. BACK TO RETAIL BLOG