Jeszcze w połowie pierwszej dekady obecnego wieku sklep, o którym wspominam był znaczącym punktem na polskiej mapie handlu elektronicznego.
Wynikało to głównie z tego, że jego właściciele traktowali biznes on-line poważnie i na równi z handlem stacjonarnym. A nie było to wcale takie oczywiste. Kilka lat temu nawet największe sieci używały sklepów internetowych bardziej jako modnego dodatku niż alternatywnego kanału sprzedaży.
Nasz sklep miał wówczas około 1,5 mln sprzedaży miesięcznie, przy średniej wartości koszyka na poziomie prawie 150 pln. Warto zaznaczyć, że udział ruchu płatnego wynosił ok 40%, natomiast rotacja dla 80% portfolia wynosiła zaledwie 60 dni.
Sklep był zyskowny. Firma wykazywała, że poziom rentowności osiągał poziom 7%. Biorąc jednak pod uwagę, iż w przypadku wspólnych serwisów dla różnych kanałów sprzedaży, przypisanie kosztów i w konsekwencji zysk jest mocno umowne, powiedziałbym, że ta rentowność sięgała 3,5-4%. Tak czy inaczej całkiem nieźle.
Dyskusje na temat rozwoju były dość oczywiste. Rozszerzanie najlepszych sprzedażowo kategorii oraz wprowadzanie nowych, budując przy tym strukturalnie wyższą średnią cenę sprzedaży i marżę.
Ta ostatnia była bowiem jednym z kilku problemów. Od pewnego okresu utrzymywała się na poziomie 30-35%, co wymuszało bardzo ścisłą politykę kosztów, by finalnie zamknąć się w owych kilku punktach procentowych rentowności.
Reżim kosztowy miał jednak swoje dalsze konsekwencje. Pierwszym z nich były terminy dostawy, dłuższe niż średnie, co wynikało z harmonogramu odbiorów kurierskich. Kolejnym – prezentacja i opisy produktów, nader często nieprecyzyjne czy wprowadzające w błąd.
Istotnym był zwłaszcza drugi aspekt. O ile 2-3 dniowy termin dostawy był w zasadzie akceptowalny przez klientów, o tyle mieli oni problem z właściwym wyborem produktu.
Widać to było już wtedy w powolnym, ale nieustannym wzroście liczby zwrotów. Dodatkowo pojawiały się coraz liczniejsze komentarze odnoszące się do niedokładnych wymiarów, braku bądź ogólnikowym składzie materiałowym, nieadekwatnych relacjach ceny do jakości. Ta ostatnia uwaga była pokłosiem dość bezceremonialnych podwyżek cen, co miało ratować niedostateczne marże.
W istocie sklep znalazł się wówczas w punkcie, w którym należało podjąć decyzję strategiczną. Można by ją było porównać do decyzji himalaistów o bezpiecznym odwrocie lub ryzykownym ataku.
Bezpiecznym odwrotem w tym przypadku było podjęcie akcji stabilizujących ekspozycję produktów. Standaryzację rozmiarów, opisów, wprowadzenie większej ilości zdjęć, uatrakcyjnienie front-endu. Tym bardziej, że konkurencja zaczynała już robić to dużo lepiej.
Wybrano jednak atak. Wprowadzono kilka nowych kategorii, rozszerzono znacząco dotychczasowe, zaimplementowano nowe progi cenowe.
Niestety przy tego rodzaju działaniach zawsze istnieje ryzyko błędu towarowego. Tak było i tym razem. Rotacja szybko wzrosła do 90 dni, następnie przekroczyła 120. Poziom zwrotów wzrósł 10-krotnie, osiągając blisko 1/3 sprzedanych sztuk. Liczba wejść na stronę gwałtownie spadała, co wymuszało jej uzupełnianie ruchem płatnym. W efekcie oczywiście nie udało się utrzymać poziomu kosztów, nieskompensowanych niewielkim przyrostem marży.
W ciągu kilku następujących po sobie sezonów sytuacja stopniowo się pogarszała. Tym razem wynikło to głownie z braku odwagi do podjęcia radykalnych kroków naprawczych. Zamiast jednorazowego poświęcenia wyniku kilku kwartałów poprzez głęboką wyprzedaż zalegającego towaru, wybrano drogę niewielkich redukcji. W efekcie nie uzyskano wyników i stracono płynność finansową.
Ale najważniejszą konsekwencją była utrata znaczenia marki i wizerunku sklepu w oczach klientów.
W rezultacie, kiedy pandemia napędziła obrót w nawet najbardziej niszowych e-biznesach, nasz sklep nie zanotował istotnego wzrostu obrotów.
Aktualnie trwają tam akcje restrukturyzacji kategorii, ale proces odzyskania wiarygodności i powrotu na ścieżkę wzrostu będzie powolny i bez gwarancji sukcesu.
Niestety w międzyczasie świat e-commerce gwałtownie uciekł do przodu, a dorównanie temu tempu wymaga znacznych nakładów.
Być może jedynym słusznym rozwiązaniem byłoby zamknięcie marki i otwarcie nowej, z czystym bagażem doświadczeń. Przed kierownictwem stoi szereg trudnych decyzji.
A cały kłopot wynikł z tego, że przed laty nie zdecydowano się na bezpieczną przerwę w możliwej agresywnej ekspansji.