Profil zawodowy pracownika handlu możemy z grubsza rozpatrywać w dwóch kategoriach: w kategorii tzw. instynktu handlowego oraz ogółu kompetencji technicznych, które są potrzebne, żeby ów instynkt mógł skutecznie zadziałać.
O kompetencjach technicznych nie ma co się specjalnie rozpisywać, są one raczej znane, możliwe do sprawdzenia, weryfikowalne. Są to umiejętności związane z obsługą systemów informatycznych, znajomością procesu handlowego, jego zasad, praw i wskaźników, umiejętności analityczne czy planistyczne.
Relatywna łatwość w ocenie i sprawdzeniu poziomu tych kompetencji staje się naturalna pokusą, aby właśnie tej kategorii nadać największą wagę w procesie rekrutacji czy oceny okresowej pracownika.
Tymczasem jednak posiadanie nawet wysokich kompetencji technicznych wcale nie gwarantuje nam, że dany pracownik będzie wartościowym członkiem zespołu handlowego. Często jest wręcz przeciwnie.
Wróćmy zatem do tej pierwszej kategorii profilowej, czyli instynktu handlowego. Jest to kategoria trudna do zdefiniowania, nie mniej trudna do wychwycenia w procesie selekcji pracowników oraz wymagająca szczególnych umiejętności menadżerskich do jej pomiaru.
Ale wbrew swojej pozornej ulotności, instynkt handlowy może być jak najbardziej mierzalny.
W potocznym rozumieniu często kojarzymy osoby o talentach handlowych z pracownikami sklepów. Wynika to z zakorzenionego stereotypu sprzedawcy-właściciela, który swoją specyficzna postawą zachęcał klientów do robienia zakupów w swoim sklepie.
Ten model, jednakże jest już anachroniczny i aktualnie niszowy. W sieciach handlowych praktycznie nie występują aktywne systemy sprzedaży, a umiejętności handlowe personelu sklepowego są minimalne lub żadne. Pracownik sklepu najczęściej pełni jedynie funkcje techniczne związane z logistyką towaru.
Nawet w sieciach, w których funkcjonuje jeszcze pojęcie doradcy klienta, ta pozorna funkcja prosprzedażowa ogranicza się do namawiania do zakupu określonej marki czy wybranej usługi, zgodnie z centralną polityką handlową.
Posiadanie instynktu handlowego nie musi być zatem domeną sprzedawców, ale jest niezbędne w przypadku osób realizujących centralny proces handlowy.
W szczególności dotyczy to osób, które decydują o ofercie towarowej sieci. Mówimy zatem o kupcach, menadżerach kategorii, menadżerach produktu czy też pracownikach marketingu.
Rozpatrzmy typowy przykład planowania kategorii produktowej. Punktem wyjścia jest oczywiście prognoza sprzedaży oparta na danych z okresów historycznych. Kompetentny analityk czy planista bez większego trudu oczyści dane z wydarzeń jednostkowych, dokona aproksymacji prognozy w oparciu o nowe dane sieci (np. większą liczbę sklepów) i przedstawi rzetelnie wyliczony plan sprzedaży tej kategorii w okresie przyszłym.
Jednakże nawet jeżeli tak policzona prognoza będzie matematycznie lepsza od sprzedaży historycznej (większa planowana sprzedaż lub/i marża) to wcale nie gwarantuje, że ta prognoza się zrealizuje. Istnieje przecież cała masa czynników pozamatematycznych: zmienia się moda, trendy, postrzeganie oferty przez konsumentów, itp.
Te elementy muszą być w taki czy inny sposób uwzględnione w prognozie, a mogą to uczynić jedynie doświadczone osoby z tym specyficznym „feelingiem” handlowym.
Autor tych słów stał wielokrotnie wobec decyzji, czy zaakceptować arbitralne, nieraz bardzo daleko idące zmiany towarowe, które nie były uzasadnione danymi liczbowymi.
Historia sprzedaży pokazywała wysoki zbyt sukienek w kilku modelach i kolorach, zatem logicznym było powtórzenie tej oferty w okresie przyszłym. Jednakże kupiec odpowiedzialny za tę kategorię, bazując jedynie na swoim doświadczeniu oraz handlowym „nosie”, zaproponował kompletną wymianę tych modeli na inne. Owszem, szły za tym pewne uzasadnienia wynikające z trendbooków czy też oferty konkurencyjnej, ale jak wiadomo konkretne liczby zawsze mają przewagę w procesach decyzyjnych.
Tymczasem zmiana modeli był strzałem w dziesiątkę. Kategoria uzyskała najlepsze wyniki w historii sprzedaży oraz bardzo pozytywnie wpłynęła pośrednio na sprzedaż grup skojarzonych.
Rzecz jasna nawet najlepszy instynkt czasami zawiedzie, nie pomoże doświadczenie oraz wysiłek zespołu. Ale w dłuższym okresie tylko te cechy pracownicze mogą nam dać przewagę w stosunku do konkurencji.