LechPowody, dla których pracownicy odchodzą z firmy są ogólnie znane. Ważnym kryterium są poziomy wynagrodzeń, ale nie mniej istotnym jest również kultura organizacyjna firmy, atmosfera, relacje z przełożonymi, możliwości awansu i szeroko pojętego rozwoju osobistego.
Kilka z tych powodów da się zagregować do stwierdzenia, że z pracy należy mieć fun.
Należy z niej wychodzić z poczuciem zrobienia czegoś konstruktywnego oraz czuć przyjemność (a przynajmniej nie obrzydzenie) z powrotu do pracy w dniu następnym.
Ażeby pracownicy mieli szansę na takie odczucia, muszą oni mieć świadomość sensu swojego zajęcia. Ta świadomość musi być również sporo szersza niż jedynie horyzont postrzegalny przez pojedynczego pracownika.
Takim prostym przykładem jest wspomniany kupiec. Sensem i celem jego pracy jest zakup (i sprzedaż) towarów tak aby wartość obrotu czy marży była jak największa, a jednocześnie czas sprzedaży jak najkrótszy.
Przeciętny kupiec może czerpać zadowolenie z faktu, że udaje mu się realizować te cele przez dany okres. Ale bardzo szybko może się to przerodzić w rutynę albo we frustrację, kiedy z realizacją celów jest problem.
Dlatego warto jest, aby widział, on szerszą perspektywę, dalszy horyzont. Jednym słowem, żeby miał świadomość strategii firmy.
Gdyby zapytać kilku losowych pracowników centrali o aktualną strategię sieci, najprawdopodobniej uzyskalibyśmy skrajnie różne i niepełne odpowiedzi. A gdyby te same pytanie zadać kierownikom sklepów, uzyskalibyśmy jedynie milczenie.
W ogromnej większości przypadków regularne komunikowanie strategii wewnątrz sieci handlowej nie istnieje.
Po części wynika to z przeświadczenia, iż ten magiczny termin zarezerwowany jest jedynie dla wąskiego grona kierownictwa, ponieważ jedynie wybrani specjaliści są w stanie właściwie go zrozumieć.
Jeżeli jednak strategia sformułowana jest w sposób niezrozumiały dla szeregowego pracownika, to nie ma najmniejszej szansy, aby ten właśnie pracownik skutecznie ją wdrożył.
Niekiedy komunikowanie strategii rozumie się jako prostą kaskadę celów, które z niej wynikają.
Jest to jednak działanie nieefektywne, głównie z uwagi na brak kontekstu, w którym pracownik może umieścić dany cel. Bez tego kontekstu, czyli aktualnych potrzeb firmy, cel nie nabierze specjalnego znaczenia, a będzie jedynie kolejnym „targetem” do realizacji.
Jeżeli np. zakomunikujemy, że krótkookresową strategią firmy jest zwiększenie marży, wówczas szeregowy pracownik sklepu ma szansę zrozumieć, dlaczego jego cel sprzedażowy ogranicza się do wybranych (wysokomarzowych) grup towarowych.
Pracownik ten zyskuje również możliwość elastycznego podejścia do realizacji takiego celu, sprzedając np. inne produkty o dużej marzy, które zostały pomyłkowo pominięte na liście sprzedażowej, lub maksymalizując sprzedaż produktów o marży mniejszej.
Regularna komunikacja strategii w połączeniu z dedykowanym programem premiowym często przynosi efekty, trudne do uzyskania z poziomu wysokiego kierownictwa.
W jednej z sieci handlowej z powodzeniem funkcjonuje kwartalny system premiowy, w którym jednym z zadań jest zgłaszanie inicjatyw mogących ograniczyć koszty, maksymalizować gotówkę czy przychody.
W efekcie np. szeregowi pracownicy księgowości są w stanie „wyłapać” nieefektywne transakcje, pracownicy magazynowi – zbędne operacje, pracownicy sklepów – błędy w zatowarowaniu czy akcjach promocyjnych.
Dlatego bezwzględnie należy zadbać, żeby jej zasady były przekazane każdemu pracownikowi w sposób prosty i zrozumiały, tak, aby miał on świadomość swojego miejsca i roli w jej realizacji.
Rzecz jasna nie wszyscy pracownicy w jednakowy sposób odniosą się do aktualnych potrzeb firmy, ale wiedza ta pozwoli na istotne ograniczenie oporów przed (nowymi) zadaniami, a często na zwiększenie powodzenia realizacji danego planu.
Warto sobie uzmysłowić, że szeregowi pracownicy potrafią wykazać się „kreatywnością” w codziennych zadaniach, która może być zupełnie nieprzewidywalna przez management firmy.
Natomiast, jeżeli zadbamy o właściwe relacje komunikacyjne z załogą, wówczas mamy szanse na poprawną interpretację twardych wskaźników i odpowiednie akcje korygujące.
Co najważniejsze jednak, dla wielu pracowników proponowanie działań wykraczających poza jego zwyczajowe obowiązki stanowi silne poczucie o kreowaniu dodatkowych wartości.
Jeżeli widzi się ponadto efekty takich działań, wzmacnia to wiarę w sens samego biznesu, cementuje zespół i przywiązanie do firmy.
Regularne komunikowanie strategii jest jedynie pierwszym krokiem do tego, aby pracownicy mieli świadomość jej kreowania. Jeżeli jednak osiągniemy w naszej organizacji efekt wspólnego rozumienia celów zarówno przez kierownictwo jak i załogę, nie tylko zminimalizujemy efekty niepożądane (jak rotację personelu) ale mamy szansę na dokonanie rzeczy, o których w warunkach standardowych nawet byśmy nie pomyśleli.