Menu Zamknij

Letnie rozważania nad chłodnymi strategiami.

Ze strategią jest jak z duchem. W zasadzie wszyscy wiedzą, jak wygląda i co czyni. Problem w tym, że niewielu go widziało.

Dla mnie osobiście zdumiewające jest jak wiele dużych firm nie rozumie znaczenia i wagi strategii.

Uważa się, że wiedza ta winna być dostępna jedynie dla grona najwyższych menadżerów, że szeregowi pracownicy nie są w stanie zrozumieć złożoności i zawiłości opcji i kierunków strategicznych, że sam proces tworzenia strategii jest długotrwały, skomplikowany i pracochłonny.

Jeżeli w Waszej firmie zachodzi co najmniej jedno z powyższych rozumowań, to żadna strategia nie będzie prawidłowo wdrożona, a para nad jej przygotowaniem pójdzie w przysłowiowy gwizdek.

Przede wszystkim należy odmitologizować samo pojęcie strategii, które w gruncie rzeczy oznacza jedynie określenie drogi prowadzącej do wyznaczonego celu.

W pierwszym rzędzie bowiem firma musi określić swoje cele strategiczne. Te zaś nie powinny być efektem jakiegoś akademickiego i wydumanego warsztatu strategicznego, tylko winny wynikać z jasnej, prostej i zrozumiałej wizji przedsiębiorstwa.

Zatem jeżeli określamy w wizji, że – przykładowo – chcemy być liderem rynku/segmentu/branży, to musimy jasno powiedzieć co to dla nas oznacza. Czy chodzi o udziały w rynku, czy może o zadany wzrost sprzedaży czy zysku.

Sieć, o której myślę, podaje, że chce być „ekspertem” w branży, w której działa.

Jest to sformułowanie ryzykowne z kilku powodów. Po pierwsze trudno jest dookreślić i skwantyfikować „eksperckosć” w kategoriach celów numerycznych. Po drugie nie jest to słowo, które jednoznacznie kojarzy się z podstawowym biznesem sieci jakim jest sprzedaż.

Istnieje poważne niebezpieczeństwo, że w pogoni za ową „eksperckością” firma zawędruje na grząskie meandry działań marketingowych, zapominając, ze w pierwszym rzędzie ma po prostu sprzedawać.

Ten błąd zresztą, występujący w wielu odmianach, jest jednym z najczęściej popełnianych błędów w formułowaniu celów strategicznych.

Przykładowo sieć oznajmia, że jej celem jest stworzenie nowego formatu, czy konceptu sklepu, który ma odpowiadać nowym trendom, zapotrzebowaniu, wychodzić naprzeciw, itd., itp.

Mylimy tu cele z narzędziami. Nowy format jest tylko sposobem na realizację celu strategicznego, czy punktem na drodze do realizacji naszej wizji.

Pamiętam jak przed laty w jednej z sieci brałem udział w cyklicznym spotkaniu sprzedażowym, gdzie dyrektorzy poszczególnych kategorii raportowali osiągnięcia minionego tygodnia.

W szczególności większość z nich pozytywnie oceniała przeprowadzone akcje. W kategorii X udało się zrealizować cele promocyjne, w kategorii Y udała się wyprzedaż, w kategorii Z przekroczono założenia sztukowej sprzedaży danych produktów.

Problem był jedynie w tym, że globalnie sprzedaż sieci była poniżej celu.

W pogoni za wydumanymi strategiami nie zapominajmy o podstawowym biznesie.

Naszym założeniem – podaje sieć handlowa – jest zintegrowana, wielokanałowa dystrybucja towaru.

Długo siedziałem nad tym zdaniem, usiłując zrozumieć, o co w nim chodzi i dlaczego jest tak strategicznie istotne.

Być może zamiast słowa dystrybucja powinno się tam wpisac sprzedaż? Wówczas byłoby jasne, że firma chce sprzedawać swoje towary w wielu kanałach, czyli zarówno w sklepach stacjonarnych jak i poprzez e-commerce.

Ale w gruncie rzeczy co z tego? Wszyscy tego chcą, a nawet spora część to z mniejszym czy większym powodzeniem realizuje.

To nie jest żaden zapis strategiczny. Nic z niego w sensie strategicznym nie wynika i nie wnosi żadnej nowej wartości.

Oczywiście może to być jedynie wyrwany z kontekstu dziennikarski bon-mot, ale pamiętajmy, ze dziennikarze piszą to co zrozumieli.

Chcemy zarządzać kategoriami produktów w celu dostosowania oferty asortymentowej do potrzeb lokalnego rynku w oparciu o wyniki sprzedaży.

Powyższy zapis, pomimo strasznie formalnego języka, jest już znacznie bardziej ciekawy, ponieważ sugeruje możliwość decentralizacji zarządzaniem kategorią lub modyfikacją asortymentu w zależności od sklepu czy regionu.

Tutaj wchodzimy, jednakże na równie trudny grunt, jakim jest przełożenie i komunikacja strategii na poziom pracowników szeregowych.

Zwłaszcza w przypadku, gdy decentralizujemy proces, przenosimy część odpowiedzialności biznesowej w dół, musimy być szczególnie uczuleni na to co i jak komunikujemy.

Przykładowo dyrektor sklepu i kierownicy działów muszą mieć absolutna jasność co do tego, jaka jest aktualna strategia firmy.

Czy chodzi o wzrost sprzedaży w danych kategoriach, a może o marżę?

Czy zależy nam na klientach, na wysokości paragonu, sprzedaży sztuk czy może na generowaniu gotówki?

Zwróćmy uwagę, że na dole naszej hierarchii muszą pojawić się bardzo konkretne i szczegółowe cele dotyczące podstawowych parametrów sprzedaży, jasne, zrozumiałe i czytelnie rozliczane.

Jak zatem przekazać pracownikom, że dostosowanie oferty asortymentowej do potrzeb lokalnego rynku, w przypadku jego sklepu oznaczać będzie cel sprzedażowy w wyznaczonej kategorii?

Jest to najbardziej powszechny i jednocześnie najgroźniejszy błąd strategiczny, kiedy nasi sprzedawcy albo nie znają danej strategii, albo związek pomiędzy jej zapisami a realiami dnia codziennego jest niejasny.

Strategię może wymyśleć zarząd. Ale wdrażają ja pracownicy.

Wizja, cele i strategia firmy muszą być jasne, klarowne, przejrzyste i kwantyfikowalne.

Muszą być zrozumiałe nie tylko dla wąskiego kręgu top menadżerów, ale przede wszystkim dla szeregowych pracowników.

Muszą być spójne i logicznie ze sobą powiązane. Ponadto musi istnieć w firmie efektywny sposób komunikowania strategii, ponieważ nie jest ona niezmiennym aksjomatem, ale absolutnie dynamicznym zbiorem akcji, które przecież będą się zmieniać wraz z aktualną sytuacją rynkową.

To wszystko jest łatwo zapisać. Ale zastosować w kilkutysięcznej strukturze pracowniczej – znacznie trudniej.

Niemniej, jeżeli tego nie zrobimy, nie mamy co liczyć na sukces.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *