W ogólności administracyjne ograniczanie ilości dni handlu jest procesem analogicznym do skracania godzin pracy w tygodniu i wynika z dojrzałości ekonomicznej danego rynku.
Tę dojrzałość uzyskuje się oczywiście poprzez zwiększanie efektywności pracy, wprowadzanie innowacji technologicznych, rozwijanie alternatywnych kanałów sprzedaży. Doprowadza to w istocie do sytuacji, kiedy o obrotach handlowych w coraz mniejszym stopniu decyduje już prosty wzrost ekstensywny (wydłużanie czasu pracy), a w coraz większym wzrost intensywny (optymalizacja procesów).
Oczywiście zawsze pozostanie pytanie, kiedy należy rozpocząć ograniczanie czasu pracy sklepów, a sama odpowiedź najczęściej dyktowana jest czynnikami pozaekonomicznymi. Ale tak czy inaczej jest to proces raczej nieunikniony i sieci handlowe muszą się do tego przystosować.
Decyzja o „odmrożeniu” dodatkowej niedzieli grudnia nie jest w tym kontekście czymś, co ma zasadniczy wpływ na kondycję finansową sklepów. W gruncie rzeczy ten wpływ jest niewielki.
Dodatkowy dzień sprzedaży w grudniu to średnio 3% więcej sprzedaży w kanale tradycyjnym. Dla dobrze funkcjonującej sieci nie jest to wartość spektakularna. Dla sieci słabej nie jest to wartość, która zasadniczo poprawi jej sytuację.
W dobie powszechnych oskarżeń kto i jak się nie przygotował do jesiennej fali pandemii, muszę powiedzieć, że sporo sieci nie wyciągnęło wniosków z pierwszego lockdownu i nie przeprowadziło wystarczającej analizy działań.
Dotyczy to przede wszystkim oferty. Zdumiewające jak wielu decydentów nie rozumie, że dla utrzymania sprzedaży należy mieć co sprzedawać.
Znam przykłady sieci, które powszechnie szczycą się nowymi otwarciami sklepów. Oczywiście otwarcie jak każdy projekt można zrobić źle i można zrobić dobrze. Ale nie jest to projekt na skalę wystrzelenia rakiety kosmicznej. Raczej rutyna, którą z pewnymi modyfikacjami powtarzamy kilkanaście, kilkadziesiąt razy w roku.
Wbrew pozorom sklep w procesie sprzedaży jest drugorzędny. Jest tylko miejscem, gdzie dokonujemy zakupu. Nawet obskurny lokal z pierwszorzędną ofertą z łatwością przebije w wynikach lokalizację high-tech z ofertą słabą.
Największym obecnie grzechem sieci jest właśnie brak dobrej oferty. Przy czym nie dyskutuję o założeniach struktury asortymentowej – to jest element strategiczny. Wprawdzie w wielu przypadkach dramatycznie slaby, ale zmiana profilu oferty jest procesem dłuższym niż kilka miesięcy.
Natomiast jeżeli w eksponowanej ofercie 40% towaru pochodzi z kolekcji z sezonów poprzednich, to oczywiście jakiekolwiek oczekiwania na dobrą sprzedaż muszą pozostać w sferze iluzji.
Dla myślących menadżerów było oczywistym, że sieci będą mieć kłopoty z płynnością po wiosennym zamknięciu. Jednocześnie stwarzało to fantastyczną okazję na wybicie się na tle konkurencji.
Wymagało to jednak – o czym pisałem kilka miesięcy temu – elastycznego podejścia do swojego modelu biznesowego i zmiany priorytetów. Przykładowo takim działaniem mogłoby być wprowadzenie mieszanego systemu zakupów, opartego nie tylko na imporcie, ale również na dostawcach krajowych.
Dałoby to możliwość optymalizacji funduszu zakupowego, większej elastyczności w doborze produktów i skrócenia czasu dostaw.
Przykładowo, jeżeli planowaliśmy na sezon zakup importowy 100 tysięcy zimowych kurtek damskich, w stosownym asortymencie i strukturze cenowej, można to było rozbić w proporcji 60:40 w relacji import:kraj.
Zakupy krajowe z kolei można zaaranżować w dużo większym stopniu jako zależne od warunków pogodowych, trendów sprzedażowych czy innych klauzul umownych, niedostępnych zazwyczaj w imporcie. Mix dałby nam możliwość precyzyjniejszego alokowania funduszu zakupowego, uwalniania kolejnych transz w zależności od rozwoju sytuacji.
Oczywiście najczęściej kosztem takiego rozwiązania jest marża, która w przypadu zakupów krajowych jest niższa. Ale w tym roku to nie marża jest priorytetem. Priorytetem jest gotówka i utrzymanie zdrowej struktury zapasów (czyli znowu gotówka).
W przypadkach sieci, które analizowałem, zdecydowano się na utrzymanie całości zakupów importowych. Przy czym ogólny wolumen został zmniejszony z uwagi na planowaną obniżkę ruchu i liczby klientów.
Takie podejście oczywiście jest z gruntu złe. Po pierwsze samo planowanie jest obarczone pewnym błędem, ale przede wszystkim fatalne jest założenie a priori słabszej sprzedaży i brak jakiejkolwiek akcji stymulującej.
Mamy bowiem błędne koło – zamówmy mniej, bo będzie mniej klientów, no i klientów jest rzeczywiście mniej, bo nie ma towaru.
A „krótkie” zakupy oparte maksymalnie na założeniu utrzymania nowego asortymentu przez cały sezon mogłyby zasadniczo zmienić sytuację.
W przypadku, o którym piszę, sieć w istocie zamówiła mniej więcej 60% wolumenu niezbędnego na sezon. Oczywiście pomimo prób wyprzedażowych starego asortymentu nie udało się zachować ani ubiegłorocznego poziomu transakcji ani też wartości koszyka. Prognozy do końca grudnia są pesymistyczne. Zostanie spory zapas niesprzedanego towaru, zarówno ubiegłosezonowego jak i nowego. Z aktualnych zakupów około 20% to towar nietrafiony.
W efekcie nowy rok sieć rozpocznie bez gotówki, bez marży, za to z trudno-sprzedawalnym zapasem.
Ta sytuacja nie miałaby szans na zmianę, nawet jeżeli sklepy sieci byłyby otwarte siedem dni w tygodniu 24 godziny na dobę.
W takim przypadku otwieranie sklepów w dodatkową niedzielę nie ma sensu. Można się zastanawiać czy sensem jest otwieranie ich w ogóle.