Wiara, że poziom sprzedaży trwale zależy od sprzedawców, jest powszechna i ma silne podłoże historyczne.
W istocie w początkowym okresie rozwoju handlu relacja pomiędzy sprzedawcą a klientem była ważna i znacząca.
Jednakże z rozwojem modelu samoobsługowego oraz powstaniem formatów wielkopowierzchniowych ta relacja kompletnie zanikła i w chwili obecnej praktycznie nie istnieje.
Mamy wprawdzie do czynienia z kilkoma branżami, które starają się jeszcze kultywować model aktywnej obsługi poprzez tzw. doradców (np. sklepy perfumeryjne premium, czy niektóre sieci AGD i RTV), ale nawet i tam nie traktuje się już tego modelu jako wiodącego czynnika pro-sprzedażowego.
Po prostu model taki jest drogi i nie sprawdza się w warunkach sprzedaży masowej.
Podstawową rolą sprzedawcy stała się techniczna obsługa sklepu. Czyli funkcje związane z logistyką towaru, jego ekspozycją, dbałością o wygląd salonu, przestrzeganiem standardów sieciowych oraz wykonywaniem centralnie zarządzanych akcji promocyjno-marketingowych.
Dawna funkcja sprzedaży została zastąpiona funkcją realizacji sprzedaży, czyli formalną obsługą ostatniego ogniwa procesu handlowego.
Regionalni kierownicy czy dyrektorzy obszarów odpowiedzialni są przede wszystkim za techniczne funkcjonowanie sieci sklepów na swoim terenie, natomiast ich możliwości wpływania na poziom sprzedaży są niewielkie.
Paradoksalnie jednak wartość sprzedaży stosuje się powszechnie jako czynnik premiowy pracowników operacyjnych.
Sklepy i regiony otrzymują okresowe cele sprzedażowe, wyznaczane na podstawie przeróżnych kryteriów.
Jeżeli zatem pion operacyjny przyzwyczajony jest do takiego systemu premiowego a sieci nie udało się zrealizować planowanego poziomu sprzedaży w minionym okresie, spróbujmy podnieść cele o stosunkowo niewielką wartość 3-5%.
Komunikacja nowych targetów na poziomie wartości ogólnych jest prosta. Ale już ich dekompozycja na poziom sklepu i sprzedawcy znacznie trudniejsza.
Cóż bowiem dla sprzedawcy oznaczać ma polecenie zwiększenia sprzedaży? Czy chodzi o magiczny wzrost liczby klientów? Podniesienie konwersji? Zwiększenie koszyka czy średniej ceny?
Zwłaszcza, jeżeli za nowymi celami nie idą w parze żadne istotne akcje centralne – działania marketingowe, promocyjne czy wyprzedażowe.
Wiara, że sama motywacja finansowa sprzedawców jaką jest premia od sprzedaży będzie wystarczającym motorem do zwiększenia tej sprzedaży jest złudna.
W ogólności sprzedawca nie ma kompetencji sprzedażowych, nie jest szkolony do sprzedaży bezpośredniej oraz nie ma zazwyczaj żadnych narzędzi pomocniczych.
Widać to wyraźnie na przykładzie najczęstszego działania pro-sprzedażowego jakim jest próba zwiększenia koszyka poprzez oferowanie przy kasie produktów impulsowych czy komplementarnych.
Albowiem automatycznie wypowiedziana przy kasie formuła „polecam doładowanie telefonu” nie ma wpływu na istotny wzrost obrotów.
W rzeczywistości realizacja celów sprzedażowych z punktu widzenia sprzedawcy jest losowa i zależna jedynie od poziomu oferty oraz cen.
Nakładanie wyższych celów na sprzedaż dla pracowników sieci świadczy o naiwności kierownictwa lub co gorsza, o braku pomysłu na realne czynniki wzrostu.
Jednakże równie szkodliwą rzeczą jest utrzymywanie anarchicznego systemu premiowego, niezależnego od realnych zadań pracowników.
Pamiętajmy, że przy poziomie wynagrodzeń podstawowych szeregowych pracowników sieci, zbliżonych do płacy minimalnej, możliwość uzyskanie premii czy dodatkowego bonusu jest rzeczą bardzo istotną.
Być może zatem warto jest dopasować system do realiów i zacząć wymagać i premiować sprzedawców za ich rzeczywiste działania.
Dobrym przykładem są np. premie inwentaryzacyjne, których wypłata zależy od nieprzekroczenia zadanego poziomu niedoborów.
Próby zwiększenia sprzedaży poprzez arbitralne narzucanie celów są atrakcyjne dla zarządzających, ale w rzeczywistości mogą przynieść więcej szkody niż pożytku.
Rzeczywiste drivery wzrostu leżą oczywiście w zupełnie innym miejscu,oraz