Menu Zamknij

To co myślisz nie ma znaczenia

Kiedyś, będąc w sklepie wyraziłem swoje zdziwienie na widok pewnej grupy artykułów, która wydawała mi się wyjątkowo nieatrakcyjna, a dodatkowo była wyeksponowana w jednym z kluczowych miejsc salonu.

W odpowiedzi na moją opinię kierowniczka sklepu wyjaśniła, że są to jedne z lepiej sprzedających się towarów w tej kategorii.

Faktycznie raporty sprzedażowe potwierdziły wysoką sprzedawalność tego, co mnie wydawało się niesprzedawalne. Od tego czasu byłem już bardzo ostrożny w formułowaniu sądów li i jedynie na bazie moich odczuć.

Z drugiej jednak strony pamiętam również gorącą dyskusję w gronie specjalistów nad wprowadzeniem wielopaków w jednej z kategorii produktowych. Większość dyskutantów była przeciwna twierdząc, iż nasza grupa klientów nie zaakceptuje tej formy opakowania.

Wbrew większości, zadecydowałem jednak arbitralnie o wprowadzeniu tej formy opakowania i była to decyzja słuszna. Wielopaki sprzedawały się świetnie i już na stałe zagościły w ofercie.

Gdzie zatem leży granica oddzielająca biznesowy instynkt menadżera od arogancji opartej na przekonaniu o własnej nieomylności?

Rzeczą podstawową jest kwestia zrozumienia grupy klientów, do których skierowana jest oferta sieci.

Na ogół zarządzający siecią nie należą do tej grupy z kilku powodów: wieku, statusu majątkowego, pozycji społecznej, itp. Często nawet pasjonaci swojego biznesu mają problem ze zrozumieniem dla kogo ten biznes prowadzą.

Jako przykład podam szefa średniej wielkości sieci sklepów z rowerami. Był on niegdyś zaawansowanym kolarzem i swoją pasję kontynuował w sprzedaży rowerów i akcesoriów. Jest świetnym specjalistą, zna doskonale rynek, wady i zalety produktów.

Jednocześnie jednak tworzy to pewną naturalna barierę w stosunku do grupy klientów masowych. Otóż ów właściciel z odrazą wręcz odmawiał wprowadzenia do oferty tanich rowerów „marketowych”, będąc świadomy ich wad, słabej jakości komponentów, złego wykonania, itp. Problem jednak polegał na tym, że klienci oczekiwali właśnie takich rowerów, kierując się ceną.

Grupa konsumentów, podzielająca pasje właściciela, bardziej wymagająca, stanowiła zdecydowaną mniejszość.

Po przekonaniu własciciela o konieczności zmian asortyment sieci w stosunku do pierwotnie wprowadzonego, zmienił się prawie o 60%. Dodatkowo zatrudniono nowego dyrektora kategorii, o paradoksalnie, mniejszym „profesjonalizmie” rowerowym na rzecz kompetencji budowania oferty.

Pokusa zarządzających do arbitralnego podejmowania decyzji związanych z docelową grupą konsumencką jest bardzo silna. Wynika ona zasadniczo z dwóch rzeczy. Albo z głębokiego wewnętrznego przekonania, że prezes sieci doskonale rozumie potrzeby klientów tej sieci, albo z chęci samodzielnego kształtowania tych potrzeb.

Oba powody są niebezpieczne i mogą doprowadzić do poważnych problemów biznesowych.

Należy pamiętać, że częściową znajomość potrzeb konsumentów można nabyć poprzez doświadczenie. Zarządzający siecią przez dłuższy okres wiedzą jakie produkty i w jakim okresie sprzedają się najlepiej. Ale bazowanie jedynie na ofercie podstawowej czy klasycznej to za mało.

Istotna jest przecież dynamika, zmienne gusta, trendy, mody i upodobania. A nawet doświadczony 50-letni prezes będzie miał kłopot ze zrozumieniem zmienności potrzeb grupy 20-sto czy 30-stolatków, o ile oni są właśnie głównymi klientami tej sieci.

Tutaj do zarządzania ofertą czy komunikacją niezbędni są menadżerowie bliżsi mentalnie grupie docelowej.

Jeszcze gorsze są często próby wpływania na konsumentów poprzez taki czy inny dobór produktów. Zazwyczaj, o ile nie jest to poparte solidnymi badaniami, kończy się to fatalnie, zwłaszcza w kanałach nowoczesnych, gdzie nadążanie za zmiennością zachowań i zmian technologicznych jest trudne.

Postawa „ja wiem lepiej” nie ogranicza się tylko do kształtowania oferty. Akurat w tym przypadku weryfikacja błędów i pomyłek jest szybka i dość prosta. Widać to w danych sprzedażowych.

Trudniej o taką ocenę w budowie kampanii promocyjnych czy reklamowych. Pomimo, iż założenia marketingowe również powinny być maksymalnie numeryczne, konkretne i z określonymi celami – radosne wtręty wysokich menadżerów są tu na porządku dziennym.

Przecież agencja, która przeprowadziła dziesiątki albo nawet setki udanych kampanii, i tak wie gorzej od prezesa sieci jaka reklama powinna być skierowana do jego klientów. Agencja zazwyczaj nie protestuje, bierze honorarium, a fiasko kampanii zrzuca się na „czynniki obiektywne”.

Któryś z czołowych menadżerów zachodnich powiedział kiedyś, że powinno się zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie, tylko wówczas buduje się wartość organizacji. W tym przypadku oznacza to zatrudnianie osób albo wywodzących się z grupy naszych klientów, lub lepiej niż wysocy menadżerowie potrafiących identyfikować potrzeby tej grupy.

Czy taka postawa jest jednak wiodąca w naszych realiach? Mam co do tego sporo wątpliwości.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *