Menu Zamknij

Twój ból musi być taki sam jak mój. Nowe mechanizmy w relacjach sieci i centrów handlowych.

Otwarcie nowego sklepu sieci to inwestycja, w zależności od pozycjonowania marki, sięgająca setek tysięcy złotych.

Oczywistym jest, że przed decyzją o jej przeprowadzeniu należy skalkulować model biznesowy danego sklepu.

W tej kalkulacji pewną rzeczą są na ogół wszystkie pozycje kosztowe. W szczególności te, dotyczące samej umowy najmu.

Stawki liczone są od powierzchni wynajmowanego lokalu. Ich wysokość jest negocjowalna w wąskim zakresie. Często jest to wynikiem umów kredytowych galerii z bankami, w których zapisane są stawki minimalne lub warunki progowe przychodów galerii.

Wynegocjowana stawka jest kosztem stałym. Nie jest ona zależna od poziomu sprzedaży sklepu. Występują wprawdzie w niektórych umowach klauzule o czynszu obrotowym (zależnym od poziomu przychodów sklepu), ale zazwyczaj wyznaczają one wysokość dopłat do czynszów, kiedy sklep przekroczy określony próg obrotów.

W druga stronę zazwyczaj to nie działa.

Zatem bez znaczenia czy sklep w danej galerii funkcjonuje dobrze czy słabo, siec musi uiszczać comiesięczny czynsz, pod groźbą natychmiastowej egzekucji.

Dodatkowo centrum zabezpiecza się kaucją, w postaci albo gotówki, albo gwarancji bankowej, która w przypadku niezapłacenia stawki wynajmu, jest natychmiast potrącana.

Kolejnym, istotnym elementem umowy jest okres jej obowiązywania.

Galerie nie są zainteresowane wynajmem krótkim bądź nieokreślonym z krótkim czasem wypowiedzenia. Umowy opiewają zazwyczaj na okres co najmniej 5 lat.

Teoretycznie broni to sieć przed podkupieniem powierzchni przez agresywnego konkurenta. Ale najczęściej oznacza, że najemca musi utrzymywać sklep w tej lokalizacji, nawet jeżeli warunki jego funkcjonowania gwałtownie się pogorszyły, pod groźbą kar lub/i też – jak w przypadku Swiss – zajęcia towaru.

Szacowanie przychodów sklepu opiera się z jednej strony na porównaniu do sklepów w podobnych lokalizacjach, z drugiej zaś na danych z centrum handlowego, dotyczącymi jego odwiedzalności.

Ciekawy jest zwłaszcza ten drugi parametr, zwany footfallem, który na bazie statystyk, determinuje ilość przypuszczalnych transakcji w naszym sklepie.

Footfall w okresie obowiązywania umowy może ulegać dużym wahaniom. W szczególności w mieście może otworzyć się inna galeria, która przejmie część ruchu klientów.

Atrakcyjność galerii może spaść, wskutek zmian mixu najemców, oferty dodatkowej czy wreszcie w wyniku efektu opatrzenia.

Załóżmy, że w danym okresie centrum odwiedziło 1 mln klientów. Jeżeli dalej założymy, że 1,5% odwiedzających centrum weszło również do naszego sklepu, oraz że ¼ z tej liczby dokonało zakupu za średnio 50 złotych, to nasza sprzedaż wyniosła ok 187 tysięcy.

Przy tych samych mechanizmach i spadku ilości odwiedzin centrum o 25%, spadek naszej sprzedaży wyniesie również 25%.

Przy czym koszty funkcjonowania sklepu w tym centrum pozostaną bez zmian.

Powiedzmy sobie szczerze, że marketing galerii handlowych (na który również składają się sklepy) często nie jest szczególnie wysokich lotów.

W szczególności nie jest on skorelowany z charakterem centrum, z jego ofertą, z oczekiwaniami poszczególnych najemców.

Dla galerii jest to raczej niechciany koszt niż element strategii przychodowej.

To bowiem, czy w wyniku działań marketingowych zwiększymy odwiedzalność, nie wpłynie zasadniczo na przychody centrum.

Tymczasem fottfall wydaje się być dobrym parametrem do oparcia na nim bardziej symetrycznych umów najmu.

W uproszczeniu oznaczałoby to, że jeżeli galeria jest atrakcyjna, to sklepy płacą więcej, ale i mają potencjał, aby wykorzystać duży ruch klientów.

I odwrotnie – jeżeli odwiedzalność galerii spada, czynsze powinny się obniżać.

Być może takie rozwiązania doprowadziłyby do ustanowienia bardziej sprawiedliwych umów pomiędzy stronami. Miały by one także istotny wpływ na proaktywne kształtowanie się strategii przychodowych galerii handlowych.’

Footfall jest znacznie lepszym parametrem kalkulacji czynszu niż obroty danego sklepu. Te ostatnie bowiem zależą bardziej od sieci niż centrum.

Tymczasem głównym zadaniem centrum jest przyciągnięcie klienta do centrum. A zadaniem sklepu jest skierowanie klienta pod szyld konkretnej marki.

Taki mechanizm wydaje się być logiczny i klarowny dla obu stron, chociaż zdecydowanie rewolucyjny dla galerii.

Właściciele i dyrektorzy centrów musieli by się znacznie więcej natrudzić, aby osiągnąć przychody, ale mieliby także znacznie więcej narzędzi do ich zwiększania.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *