Rozważania wypada zacząć od określenia czy problem istotnie jest taki poważny. Przecież oczywistym jest, że nie każdy klient wychodzi z zakupem.
Pomiar utraconej sprzedaży nie jest prosty. Wstępnie możemy go oszacować na podstawie konwersji, czyli stosunku ilości transakcji(paragonów) do ogółu osób wchodzących do sklepu.
Przyjmijmy bowiem, że średnia konwersja w naszej sieci wynosi 30%. Jeżeli uznamy, że z pozostałych 70% klientów, którzy weszli do sklepu, ale nie zrobili zakupu, 10% to utracona sprzedaż, to mamy do czynienia z bardzo wysokim odsetkiem niezrealizowanego przychodu.
Analiza stopnia konwersji to pierwsza trudność przed jaką stają sieci handlowe. Z jednej strony często daną wartość konwersji uznaje się za specyficzną czy powszechną dla sieci/branży i nie podejmuje wysiłków do jej zwiększenia.
Z drugiej, zupełnie pomija się wyniki odbiegające od średniej. Jeżeli konwersja w sieci wynosi 30%, to oczywiste, że będą w niej sklepy z wynikiem 15-20%, ale również takie, w których ten iloraz przekroczy 60%.
Analiza sklepów z wartościami skrajnymi może dać nam wiele interesujących informacji co do istoty konwersji.
Powodem utraconej sprzedaży jest najczęściej brak towaru, który odpowiadałby danemu klientowi.
Przy czym „brak towaru” jest pojęciem znacznie szerszym niż tylko jego fizyczna niedostępność.
Oczywiście jeżeli przychodzimy po konkretne obuwie w danym rozmiarze, lub stosowną garderobę, i nie znajdujemy fasonu/rozmiaru to mówimy o fizycznym braku towaru. Paradoksalnie nie jest to największy problem. Normalną rzeczą jest, że zwłaszcza w branżach sezonowych (odzież, obuwie), kolekcje ulegają wyprzedaży i trudno oczekiwać pełnej dostępności oferty pod koniec sezonu.
Ale wróćmy do przykładu naszej klientki i odkurzacza. Pomimo stosunkowo szerokiej oferty, klientka nie znalazła tego, czego szukała.
Zadecydowana większość decydentów skonfrontowanych z takim przykładem stwierdzi, że nie ma szans, aby każdemu klientowi oferować to, co chciałby kupić. W myśl przysłowia, że: jeszcze się taki nie urodził, który by dogodził każdemu…
Podejście takie jest jednak szalenie powierzchowne. Po pierwsze należy zrozumieć, że z kanału tradycyjnego (sklepów naziemnych) korzystamy, gdy musimy coś nabyć szybko, a dodatkowo często nie mamy sprecyzowanych kryteriów zakupu.
Naszej klientce przed okresem świątecznych porządków zepsuł się odkurzacz, zatem zakup był dość nagły. Klientka nie chciała tracić czasu na poszukiwania odkurzacza w internecie, tym bardziej, że w gruncie rzeczy nie zależało jej na wyborze konkretnego modelu w najniższej cenie.
Nie wchodząc w szczegóły jej oczekiwań, należy powiedzieć, że brak zakupu był konsekwencją albo złego doboru oferty albo słabej komunikacji produktowej, dodatkowo nie wspartej poprzez rady sprzedawcy.
Obydwa te czynniki należące do obszaru zarzadzania kategorią, są fundamentalne dla wielkości sprzedaży, a jednocześnie prawie zupełnie pomijane w ewentualnych analizach utraconej sprzedaży.
Co ciekawe jednak, wiele sieci nie ma w tym zakresie żadnej widocznej, konsekwentnej strategii.
W opisywanym przykładzie trudno ocenić, czy szerokość kategorii była właściwa lub czy poziomy cenowe były stosownie dobrane. Natomiast zdecydowanie zabrakło ewentualnego wskazania sklepu internetowego, jako naturalnego rozszerzenia oferty.
A przecież możliwość zakupu (zamówienia) towaru, którego nie ma na miejscu, a który oferowany jest poprzez e-commerce, to najprostszy i najtańszy element polityki omnichanellowej.
Zainstalowanie kiosku internetowego w salonie nie jest przecież żadnym problemem, dodatkowo obsługujący klientkę sprzedawca powinien poinformować o dodatkowej ofercie, dostępnej on-line.
Najsłabszym elementem w tym przykładzie, lecz wcale nie wyjątkowym, była komunikacja produktowa, która w żadnym stopniu nie uwzględniała charakteru grupy konsumenckiej.
W przypadku owych odkurzaczy podano w zasadzie trzy parametry, moc, głośność oraz cenę.
Oczywiście prawdopodobnie nikt z klientów nie miał zielonego pojęcia czy moc 80W jest mocą „dobrą”, co najwyżej mógł stwierdzić, że odkurzacz A ma ten parametr niższy lub wyższy niż odkurzacz B.
Jeżeli teraz ponownie wrócimy do stwierdzenia, że w salonie najpewniej nie będą kupować klienci „techniczni”, to oczywistym jest, że opisy produktów winny koncentrować się na ich funkcjonalności i użyteczności, oraz co najważniejsze stosownie grupować całą ofertę, tak, aby cena była jasną i wyraźną funkcją parametrów użytkowych.
Tego rodzaju komunikacja nie jest oczywiście prosta, wymaga przede wszystkim dobrej znajomości grona odbiorców oraz sposobu ich percepcji. Ale są na rynku przykłady takich systemów, przykładowo sklepy sportowe grupują ofertę na amatorską i zaawansowaną czy profesjonalną, podobny podział możemy spotkać np. w przypadku niektórych kategorii w sklepach DYI.
Drugim, zdecydowanie trudniejszym problemem jest również utrzymanie dynamiki tej komunikacji i wprowadzanie stosownych zmian w zależności od zmian grupy docelowej, oferty, czasu itp.
Problem ten wynika najczęściej z braku efektywnych systemów przepływu informacji pomiędzy pionem operacyjnym sieci (kierownicy, dyrektorzy regionalni) a pionem handlowym (menadżerowie kategorii, marketing).
Wracając bowiem do początku, nie ma innego sposobu na ciągłe badanie jakościowych przyczyn utraconej sprzedaży niż komunikowanie tego przez pracowników sklepów.
Żadne analizy numeryczne z poziomu centrali nie dadzą właściwych wniosków, a zatem również i sensownych działań.
Utracona sprzedaż jest dla wielu sieci ogromnym problemem, niestety często zupełnie niezauważonym.