Refleksje na temat rzeczywistego pojmowania wagi i istoty klienta w sprzedaży detalicznej naszły mnie podczas audytu i prac nad rozwojem pewnego sklepu internetowego.
Ów sieciowy sklep (a właściwie kilka sklepów działających w ramach jednej firmy) miał już całkiem niezłą sprzedaż, rzędu kilku milionów złotych miesięcznie. To oznaczało, że na wszystkich platformach miesięcznie dochodziło do kilkudziesięciu tysięcy transakcji.
A ta liczba przy 2% konwersji oznaczała miliony wejść na strony sklepów.
Problem z rozwojem tego biznesu był dość klasyczny. Po okresie dość intensywnego wzrostu, sprzedaż zaczęła się stabilizować i o dziwo nawet okres pandemii nie spowodował jakiegoś gwałtownego boomu.
Zarządzający sklepem mieli świadomość wielu niedociągnięć i w zasadzie formułowali właściwe diagnozy oraz sensowne akcje.
Jednakże zarządzanie oparte na takiej formule nie było w pełni efektywne. Problem rozwiązany jedną decyzją, wyrastał w innym miejscu lub odradzał się po pewnym czasie. Zmiany w działaniu nie były trwałe, nie miały charakteru systemowego i całościowego.
Właściciele postanowili podejść do sprawy kompleksowo i raz jeszcze przedyskutować fundamentalne zasady biznesu, jego wizję i strategię długofalową.
Jednym z istotnych wniosków była redefinicja oczekiwań klientów oraz stopień ich realizacji. W pewnym uproszczeniu uznano, że e-commerce staje się powszechny i w dużo większym stopniu konkurencyjny. A zatem istotne jest wypracowanie takich przewag, które odróżnią nasz biznes od wielu innych działających w tej samej branży.
Można powiedzieć, że cofnięto się do korzeni.
Uznano, że jedną z przewag będzie sam proces obsługi klienta. Oznaczało to po pierwsze intensywne prace nad udoskonaleniem samych witryn.
Poświęcono wiele uwagi na badania zachowań konsumenckich podczas wizyty w sklepie. Badano ścieżki ruchu, punkty decyzyjne i miejsca opuszczenia stron.
Co ważne jednak, wnioski o charakterze numerycznym były testowane na specjalnie dobranych, reprezentatywnych dla grupy docelowej, zespołach kontrolnych, które sprawdzały, czy „twarde dowody” nie były czasami sprzeczne z tzw. „zdrowym rozsądkiem”.
Często bowiem wnioskowania czysto liczbowe nie doprowadzały do prawidłowych rozwiązań. Przykładowo jednym z problemów był znikomy % wyboru produktów z dodatkowych rekomendacji. Początkowe rozwiązania tego problemu szły w kierunku zmiany algorytmów tych rekomendacji. Tymczasem okazało się, że samo umieszczenie dodatkowej oferty było niefortunne i wystarczyła dość prosta zmiana projektowa, aby odsetek wyboru istotnie wzrósł.
Wiele uwagi poświęcono sposobowi zaprojektowania stron, zapewniania maksymalnej intuicyjności w wyborze produktów, efektywnej informacji zakupowej, prostych i jasnych ścieżek płatności.
Drugim bardzo ważnym aspektem było uporządkowanie oferty.
Przejrzano wiele rekordów z produktowej bazy danych, ujednolicono opisy, informacje produktowe, istotne cechy i funkcjonalności poszczególnych artykułów.
Zmieniono strukturę produktową tak, aby maksymalnie odpowiadała zbadanym preferencjom, ale jednocześnie pozwalała na pewne kreatywne kształtowanie oferty.
Niejako na marginesie uporządkowano również progi cenowe w poszczególnych kategoriach oraz umieszczono informacje handlowe określające istotne różnice i kryteria pozycjonowania cenowego.
Szalenie ważne było jednak, aby wprowadzane zmiany miały charakter trwały, żeby po upływie kilku miesięcy nie było potrzeby ponownego audytu czy rekonstrukcji treści.
W tym celu wprowadzono szereg zabezpieczeń i nowych zasad. Przykładowo opracowano kilkanaście metryk opisu produktów, tak aby ujednolicić opisy, zachować ich spójność i wysoką jakość informacyjną.
Zdecydowano się również na dość radykalne kroki w zapewnieniu dostępności oferty bazowej. Uznano, że nie ma szans na dostarczenie 100% dotychczasowej oferty w zdefiniowanym czasie 48h.
Odrzucono z listy produktów towary o wydłużonej dostępności, a całość oferty podzielono również pod kątem szybkości dostaw. M.in. zastosowano usługę tzw. fasttracków, czyli możliwości dostawy niektórych towarów do 12h.
Jednym z kluczowych założeń redefinicji modelu było dotrzymanie sformułowanych zobowiązań. Oznaczało to, że priorytetem było dostarczenie 100% wolumenu w obiecanym czasie, niż umowne 110% wolumenu w czasie o 10% dłuższym.
Z tego też powodu oraz z oczywistej dostępności środków inwestycyjnych nie przeprowadzono jednocześnie radykalnych zmian w modelu magazynowym czy transportowym.
Uznano bowiem, że jeżeli 60% dotychczasowej oferty da się zrealizować w założonych parametrach, to dodawanie kolejnych artykułów może odbyć się dopiero wtedy, kiedy i one będą w stanie spełniać te parametry.
Cały proces nie jest jeszcze w pełni zaimplementowany, stąd trudno o dane porównawcze.
Co ciekawe jednak, wiele już dokonanych zmian, dodatkowo niekomunikowanych, zostało przez klientów natychmiast dostrzeżonych i w ogromnej większości bardzo pozytywnie ocenionych, co widać po skali i klimacie wielu wpisów w mediach społecznościowych.
Ostrożnie można już powiedzieć, że ponowny zwrot w kierunku klienta ma sens. A jeżeli dokonany sensownie i świadomie, powinien się biznesowo opłacić.