Plan biznesu w sieciach handlowych składa się zazwyczaj z dwóch składników: planu operacyjnego i planu asortymentowego.
Ten pierwszy określa parametry sprzedażowe sieci sklepów, ilość transakcji, wartość koszyka zakupów, ilość sztuk na paragon, itp. Plan asortymentowy z kolei określa sprzedaż naszej oferty per grupy towarowe czy kody. Zawiera sprzedaż ilościową, punkty przecen, średnie ceny i marżę handlową.
Oba plany muszą być oczywiście zsynchronizowane. Plan operacyjny określający sprzedaż sklepów musi uwzględniać średnie ceny wynikające z planu asortymentowego, z kolei ten drugi musi rac pod uwagę średnią ilość sztuk kupowanych w sklepach podczas jednej transakcji.
Budowa planu sieci nie jest zatem rzeczą prostą. Wymaga z jednej strony dobrej podstawy danych historycznych, z drugiej właściwego rozumienia sytuacji rynkowej, pozycji własnej sieci i nadchodzących trendów.
Konstrukcja planu biznesowego trwa zazwyczaj 4-6 tygodni, przy udziale często sporej grupy ludzi, kierowników operacyjnych (sprzedaży), menadżerów kategorii, kupców i analityków. Z reguły wykonuje się kilka iteracji, zbliżając się do najlepszej możliwej synchronizacji sprzedaży sklepowej i asortymentowej.
Tak zbudowany plan podlega oczywiście zatwierdzeniu przez organy zwierzchnie, zarząd, radę nadzorczą czy organ właścicielski. I wtedy zaczynają się schody…
Rozsądne planowanie przychodów powinno być raczej planowaniem konserwatywnym niż huraoptymistycznym, zatem finalny plan może zawierać pewne (z reguły niewielkie) rezerwy.
Co jednakże, jeżeli szefowie uważają, iż plan jest zbyt konserwatywny, mało ambitny i nie stanowiący wyzwań dla kadry zarządzającej?
Oczywistym jest, że konflikt o wielkość planowanej sprzedaży czy finalnego wyniku jest nierozłączną cechą relacji pomiędzy menadżerami wykonawczymi a organem nadzorczym.
Ale superważne jest, aby obie strony (a zwłaszcza organy nadzorcze) potrafiły rozsądnie podejść do kompromisu.
Oczywiście różny jest kontekst i aktualna pozycja sieci. Przyjmijmy jednak, że wypracowany plan po włączeniu go do pełnego planu finansowego, czyli po dodaniu kosztów, daje nam marzę wyniku (wynik/sprzedaż) na poziomie 5%. Załóżmy dalej, że być może w planie ukryte są pewne (co też oczywiście nie jest pewne) rezerwy w wysokości dalszych 0,3% marży. Mamy zatem możliwość maksymalnego zwiększenia planu do poziomu 5,3% marży.
Ale organ zwierzchni wymaga od nas przynajmniej 6%.
Jeżeli do kompromisu nie dochodzi, to w 99% menadżerowie sieci stosują wówczas kreatywne metody excelowe (zwane w korporacjach „przeszacowaniem eksperckim”), aby w wyniku lekkich „podrasowań” matematycznych osiągnąć oczekiwany wynik.
A to gdzieś manualnie zwiększymy ilość transakcji o 0,2%, gdzie indziej leciutko skorygujemy cenę o podobny %, jeszcze w innym miejscu zwiększymy marżę.
Wprowadzanie niewielkich jednostkowych korekt daje nam złudną nadzieje, że obracamy się w granicach błędu planowania. Problem, jednakże w tym, że drobne korekty mnożą się, multiplikując sztucznie nadmuchany wynik.
Finalnie otrzymujemy plan napięty, bardziej optymistyczny niż konserwatywny, podatny na wszelkie niespodziewane tąpnięcia i turbulencje.
Niestety zazwyczaj przy braku jakichkolwiek wbudowanych rezerw, niewykonanie nawet jednego z miesiąca powoduje, że planu już nie da się dogonić i cały okres finalnie zostaje niewykonany.
Taka sytuacja – chociaż dla wielu normalna – plany w końcu czasami się realizują a czasami nie – może mieć bardzo dalekosiężne skutki.
Jeżeli bowiem regułą są nadmierne oczekiwania rady nadzorczej czy właścicieli, niewykonania planów będą systematyczne, powodując frustrację zarówno menadżerów jak i szeregowych pracowników.
Najważniejszym powodem są oczywiście premie, których przyznanie jest bardzo często wynikiem wykonania planu, ale ważne jest również poczucie narzucania arbitralnej woli w sytuacji, kiedy kierownictwo wykonało najlepsze możliwe oszacowanie możliwości sieci.
Frustracja w relacjach pomiędzy kierownictwem a właścicielami jest prawie zawsze destrukcyjna, przenosząca się na pracowników i w efekcie dodatkowo generująca negatywne odczucia załogi.
Niestety problem „dmuchania” planów jest powszechny, a wynika z fałszywego przekonania, że każdy kolejny rok może i musi być lepszy. Tymczasem w pewnym momencie bez wypracowania istotnej zmiany nie da się utrzymać wzrostu.
A określenie takiej zmiany to oczywiście problem zupełnie innej kategorii, strategiczny i trudny. W przypadku, kiedy właściciele nie dadzą kierownictwu czasu na jego definicję i wdrożenie najprawdopodobniej dalsze wzrosty biznesu nie nastąpią.